Hace unos d\u00edas est\u00e1bamos en una sesi\u00f3n conversando con el equipo directivo de GNU M\u00e9xico, una organizaci\u00f3n que no solo busca proyectarse hacia el futuro, sino que sus directivas con actitud visionaria, est\u00e1n genuinamente inquietas por llevar la organizaci\u00f3n al futuro con las decisiones del presente.<\/p>\n
En este encuentro exploramos la relevancia de poner a dialogar la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica tradicional (horizonte de 4 o 5 a\u00f1os) con la planificaci\u00f3n basada en escenarios y la prospectiva estrat\u00e9gica (horizonte a 10 a\u00f1os) en la toma de decisiones empresariales.<\/p>\n
A trav\u00e9s de analog\u00edas din\u00e1micas y estudio de casos como los de Shell, DHL, AMAZON entre otros, enfatizamos que el futuro no se predice, sino que se construye mediante acciones ejecutadas en el presente, resaltando la necesidad de superar el debate si debemos trabajar con horizontes de corto o largo plazo y cambiando los preconceptos que nos arroja el pasado con su an\u00e1lisis de datos de \u00abespejo retrovisor\u00bb para involucrar la identificaci\u00f3n de se\u00f1ales tempranas de cambio y hechos portadores de transformaci\u00f3n para el futuro mediante la exploraci\u00f3n de escenarios futuros.<\/p>\n
Se propone una integraci\u00f3n del pensamiento complejo y sist\u00e9mico para que las organizaciones se anticipen a las crisis y logren una sostenibilidad competitiva ante entornos inciertos y adversos. Finalmente, el di\u00e1logo con los directivos de GNU subray\u00f3 la importancia de transformar la cultura organizacional y construir una visi\u00f3n compartida de largo plazo, aqu\u00ed compartimos algunos conceptos que se pusieron sobre la mesa.<\/p>\n
Dej\u00e9mosle a la academia las discusiones sobre la conveniencia de estas dos formas de concebir nuestras estrategias en la organizaci\u00f3n, En el actual ecosistema global y la pr\u00e1ctica organizacional, seg\u00fan el sector en el cual nos desempe\u00f1amos, encontramos entornos de alta complejidad caracterizados por lo que hoy se denominan policrisis y superando los modelos VUCA (vol\u00e1til, incierto, complejo y acelerado) y BANI (fr\u00e1gil, ansioso, no lineal, incomprensible) para describir el contexto actual, en lo que algunos denominan VIRCAs (vol\u00e1tiles, inciertos, llenos de inmediatez, ruido, complejos, acelerados, ambiguos, simult\u00e1neos y con disparidades), la planeaci\u00f3n lineal ha quedado insuficiente para est\u00e1s complejidades. La sostenibilidad de una organizaci\u00f3n ya no solo depende de su capacidad para optimizar el pasado a trav\u00e9s de mejoras continuas, sino de su habilidad para anticipar y construir futuros plurales.<\/p>\n
\u201cEs probable que construyamos un mejor carruaje, pero dif\u00edcilmente llegaremos a un autom\u00f3vil\u201d<\/p>\n
Teniendo en cuenta esto, el n\u00facleo de una estrategia robusta y a la vez flexible, reside en la convergencia de dos vectores de pensamiento:<\/p>\n
Pensamiento Proyectivo (\u201cforecast\u201d): El m\u00e1s com\u00fanmente utilizado en las organizaciones, generalmente basado en lo que denomino \u201cdatos de retrovisor\u201d (usando la met\u00e1fora de la empresa como un autom\u00f3vil, d\u00f3nde las decisiones se toman m\u00e1s mirando los espejos retrovisores \u00f3 datos del pasado, que mirando el panor\u00e1mico o datos del futuro) extrapolando datos hist\u00f3ricos hacia proyecciones tendenciales. Aunque hay que reconocer que es esencial para la gesti\u00f3n operativa y financiera a corto y mediano plazo, se corre el riesgo de \u00abdirigir mirando solo el espejo retrovisor\u00bb, ignorando las curvas y obst\u00e1culos que el futuro a mediano y largo plazo nos podr\u00eda presentar. Se basa en la l\u00f3gica del \u00abproyecto\u00bb, se estructura en datos del pasado, se toman decisiones en el presente sobre lo que se har\u00e1 en el futuro, sin contemplar ese futuro pero evitando al m\u00e1ximo los riesgos.<\/p>\n
Pensamiento Prospectivo (El Panor\u00e1mico): En franc\u00e9s se define como prospicere\u2014 que significa, \u201cver a lo lejos y con amplitud\u201d. No busca predecir (lo cual es imposible, pues el futuro no existe materialmente), sino en realizar conjeturas argumentadas sobre futuros posibles, plausibles y deseables. Se basa en la l\u00f3gica del \u00abprospecto\u00bb: es decir, en viajar o pararme en el futuro y mirar hacia el presente para conectar mediante la toma de decisiones estrat\u00e9gicas esos futuros con el presente.<\/p>\n
La sostenibilidad futura de las organizaciones no est\u00e1 en la aplicaci\u00f3n de uno u otro modelo en la toma de decisiones, ni mucho menos en ponerlos a confrontar cual es el m\u00e1s eficiente o eficaz, la verdadera flexibilidad estrat\u00e9gica surge cuando ponemos a dialogar estos dos modelos. No se trata de rechazar el corto plazo por el largo, ni viceversa, sino de sincronizarlos como las ruedas de un veh\u00edculo para que avancen en la misma direcci\u00f3n, es desarrollar la capacidad de discernir, cuando mirar el retrovisor y cuando el panor\u00e1mico para gestionar la organizaci\u00f3n hacia un mejor desempe\u00f1o y su sostenibilidad futura.<\/p>\n
Tanto la alta gerencia como el consultor experto, poner en dialogo estos dos modelos de pensamiento gerencial, implica cambios en la manera de pensar, de ver y sentir la organizaci\u00f3n y su contexto, pues las preconcepciones y los sesgos de dominio (nuestra propia expertis) nos pueden jugar una mala pasada cuando miramos el futuro, pues nos pueden impedir ver lo que hay que ver para quedarnos viendo lo que queremos ver, por ello en la implementaci\u00f3n t\u00e9cnica debemos considerar:<\/p>\n
Pensamiento Complejo y Sist\u00e9mico: Entender que las variables organizacionales no act\u00faan de manera aislada. Al combinarlas, surgen capacidades emergentes en el sistema organizacional o en el entorno (como el ejemplo del hidr\u00f3geno y el ox\u00edgeno que por separado no son conductores de energ\u00eda, pero que al interactuar entre s\u00ed, forman agua y con ella emerge la propiedad conductora), la detecci\u00f3n anticipada de dichos atributos o capacidades emergentes pueden ser el origen de oportunidades para desarrollar nuevas propuestas de valor bien sea en el portafolio de productos, servicios o experiencias o en los procesos y configuraci\u00f3n de la organizaci\u00f3n y su cukltura.<\/p>\n
Gesti\u00f3n de Horizontes y Escenarios: gestionar dialecticamente tanto horizontes como escenarios, entendiendo que los horizontes son de car\u00e1cter lineal, es decir ocurren secuencialmente uno despu\u00e9s de otro como sucede con el corto, mediano y largo plazo, en cambio los escenarios son paralelos y m\u00faltiples, se manifiestan como alternativas de futuro, como opciones en el mismo futuro.<\/p>\n
Innovaci\u00f3n basada en el Futuro: Vincular las im\u00e1genes de futuro y la imaginaci\u00f3n creativa con la gesti\u00f3n de innovaci\u00f3n. Si no hay di\u00e1logo entre ellas, la organizaci\u00f3n simplemente se \u00abdesatrasa\u00bb en lugar de anticiparse al futuro.<\/p>\n
En conclusi\u00f3n, la sostenibilidad futura exige que los tomadores de decisiones articulen estos aspectos de manera estrat\u00e9gica en el d\u00eda a d\u00eda de sus organizaciones, poner a dialogar arm\u00f3nicamente las perspectivas del presente con las visiones de futuro de manera compartida, permite a las organizaciones:<\/p>\n
\u2022 Reducir la incertidumbre al considerar m\u00faltiples futuros, alineando estrategias con factores externos y mejorando la gesti\u00f3n de riesgos.<\/p>\n
\u2022 Potencia la resiliencia organizacional y la identificaci\u00f3n de oportunidades innovadoras.<\/p>\n
\u2022 Desarrollar su capacidad para preparar a las empresas ante crisis imprevistas, desde desastres naturales hasta crisis econ\u00f3micas o sanitarias.<\/p>\n
\u2022 En un mundo donde los cambios pueden ocurrir de manera repentina y sin previo aviso, la capacidad de adaptarse r\u00e1pidamente se convierte en una ventaja competitiva crucial<\/p>\n
\u2022 Las empresas pueden asegurarse de que sus decisiones operativas est\u00e9n en sinton\u00eda con su visi\u00f3n a largo plazo, sin perder de vista los riesgos asociados.<\/p>\n
Como dec\u00eda Michel Porter:<\/p>\n
\u201cLa planificaci\u00f3n a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes\u201d.<\/p>\n