Hay una confusi\u00f3n c\u00f3moda en muchas salas de directorio: creer que hablar del futuro exime de entregar el presente. Que quien piensa a diez a\u00f1os puede permitirse fallar a noventa d\u00edas. Es exactamente al rev\u00e9s. En una organizaci\u00f3n real, la exploraci\u00f3n del futuro no se financia con visi\u00f3n ni con entusiasmo: se financia con el margen, el tiempo y la credibilidad que genera cumplir las metas de hoy.<\/p>\n
La mayor\u00eda no tiene una idea clara de arquitectura. Tiene, en el mejor de los casos, un comit\u00e9 de innovaci\u00f3n aislado del negocio real, o un \u00e1rea de mejora continua que perfecciona procesos que ya nadie va a necesitar en cinco a\u00f1os. Ninguna de las dos cosas es Ambidiestr\u00eda organizacional. Es la ilusi\u00f3n de tenerla \u2014y las ilusiones, en gesti\u00f3n, se pagan tarde pero se pagan caras.<\/p>\n
La Ambidiestr\u00eda \u2014la capacidad de explotar con excelencia el negocio de hoy mientras se explora, con la misma disciplina, el que vendr\u00e1\u2014 no es un concepto de escritorio acad\u00e9mico. Es, como plantearon James March, y despu\u00e9s Charles O’Reilly y Michael Tushman, una paradoja de dise\u00f1o. No se resuelve con un discurso de innovaci\u00f3n en la convenci\u00f3n anual de la empresa. Se resuelve, o no se resuelve, en la arquitectura de gesti\u00f3n que un l\u00edder tiene el coraje de construir.<\/p>\n
La Ambidiestr\u00eda no se improvisa; se dise\u00f1a. Y dise\u00f1arla es un acto de liderazgo, no un proyecto de consultor\u00eda.<\/p>\n
Conviene detenerse aqu\u00ed, porque el t\u00e9rmino se usa con una ligereza que ya lo vaci\u00f3 de contenido. James March lo formul\u00f3 en 1991 con una claridad que sigue incomodando: toda organizaci\u00f3n vive tensionada entre explotar<\/strong> \u2014refinar, estandarizar, hacer m\u00e1s eficiente lo que ya sabe hacer\u2014 y explorar<\/strong> \u2014buscar, variar, experimentar, descubrir lo que todav\u00eda no sabe. No son dos actividades complementarias que conviven en paz. Son dos l\u00f3gicas que compiten por los mismos recursos escasos: el capital, el mejor talento y, sobre todo, la atenci\u00f3n de quien decide.<\/p>\n March describi\u00f3 tambi\u00e9n las dos trampas. La organizaci\u00f3n que solo explota se vuelve extraordinariamente competente en algo que el mercado va a dejar de premiar \u2014es la trampa del \u00e9xito, y es la que mata empresas rentables, no empresas en crisis. La que solo explora acumula opciones, pilotos y entusiasmo sin convertir nada en resultado: la trampa del fracaso, m\u00e1s ruidosa pero igual de letal. La Ambidiestr\u00eda no es el punto medio entre ambas<\/strong>. Es la capacidad de sostener las dos l\u00f3gicas al mismo tiempo, sin que una devore a la otra.<\/p>\n Charles O’Reilly y Michael Tushman dieron el paso siguiente: describieron c\u00f3mo se construye eso en la pr\u00e1ctica. La Ambidiestr\u00eda estructural<\/strong> separa las unidades \u2014un equipo explora, otro explota\u2014 y la integraci\u00f3n ocurre arriba, en una alta direcci\u00f3n que comparte recursos, criterio y visi\u00f3n; si esa integraci\u00f3n no existe, no hay ambidestr\u00eda: hay dos empresas conviviendo en el mismo edificio. La Ambidiestr\u00eda contextual<\/strong> no separa nada: le pide a cada persona que decida, en su d\u00eda a d\u00eda, cu\u00e1nto tiempo dedica a mejorar lo existente y cu\u00e1nto a cuestionarlo, lo que exige cultura, criterio y un liderazgo que autorice expl\u00edcitamente esa decisi\u00f3n. Y la Ambidiestr\u00eda secuencial<\/strong> alterna en el tiempo: ciclos de exploraci\u00f3n seguidos de ciclos de consolidaci\u00f3n, \u00fatil en organizaciones peque\u00f1as o en industrias que cambian por saltos y no por deriva.<\/p>\n Y esta tensi\u00f3n no es un hallazgo de laboratorio acad\u00e9mico. Xavier Marcet, que lleva a\u00f1os mirando empresas desde dentro, llega exactamente al mismo lugar por otro camino: en Management del sentido com\u00fan<\/em> la nombra como la segunda gran tensi\u00f3n del management, la que se juega entre el presente y el futuro. Su diagn\u00f3stico es inc\u00f3modo y preciso \u2014el d\u00eda a d\u00eda tiende a ocuparlo todo, y la organizaci\u00f3n que no logra poner el futuro en la agenda del presente termina consumida por lo que \u00e9l llama, sin eufemismos, \u00abel c\u00e1ncer del cortoplacismo\u00bb:<\/p>\n Citando del libro\u2026<\/em><\/p>\n \u00abSegunda tensi\u00f3n: entre el presente y el futuro. Una vez que creamos valor, se trata de que este no sea ef\u00edmero. Las empresas buscan que esta creaci\u00f3n de valor tenga largo recorrido. Los negocios, en cambio, van de operaci\u00f3n en operaci\u00f3n. Nuestras empresas viven en un presente plagado de urgencias y problemas, y el d\u00eda a d\u00eda tiende a ocupar todo nuestro tiempo, pero si no somos capaces de poner el futuro en la agenda del presente e innovar, las empresas perecer\u00e1n por el c\u00e1ncer del cortoplacismo.\u201d (P\u00e1ginas 66 y 67)<\/em><\/p><\/blockquote>\n March lo formul\u00f3 desde la teor\u00eda. Marcet lo nombra desde la observaci\u00f3n. Y usted lo vive cada lunes, cuando decide qu\u00e9 entra y qu\u00e9 no entra en la agenda del comit\u00e9. Los tres est\u00e1n hablando de lo mismo: el futuro no se defiende solo, hay que ponerlo en el calendario de alguien.<\/p>\n Ninguna de las tres es superior en abstracto. Lo que decide su \u00e9xito no es cu\u00e1l se elige, sino si existe una capa de gesti\u00f3n capaz de sostenerla cuando la presi\u00f3n del trimestre aprieta \u2014porque siempre aprieta. Y aqu\u00ed est\u00e1 el punto ciego de casi toda la literatura sobre ambidestr\u00eda: habla de estructura, habla de cultura, habla de liderazgo… y casi nunca habla de la capa operativa que convierte estructura y cultura en algo m\u00e1s que buenas intenciones. Esa capa tiene nombre y tiene m\u00e9todo: se llama gesti\u00f3n por procesos<\/strong>.<\/p>\n El error m\u00e1s frecuente \u2014y el m\u00e1s caro\u2014 es tratar exploraci\u00f3n y explotaci\u00f3n como bandos enemigos, como si fueran responsabilidad de \u00e1reas que no necesitan hablarse entre s\u00ed. El cuerpo humano no funciona as\u00ed: mantiene estabilidad y capacidad de adaptaci\u00f3n al mismo tiempo, sin que un sistema anule al otro. Una organizaci\u00f3n que no aprende a hacer lo mismo no est\u00e1 gestionando: est\u00e1 esperando su turno para volverse irrelevante.<\/p>\n Y aqu\u00ed es donde casi todo l\u00edder se equivoca dos veces. Primero, cree que BPM \u2014la gesti\u00f3n por procesos\u2014 es enemigo natural de la innovaci\u00f3n, porque estandariza, controla, reduce variabilidad. Segundo, cree que la innovaci\u00f3n es un evento creativo espont\u00e1neo que ocurre fuera del sistema de gesti\u00f3n, no dentro de \u00e9l. Ambas creencias son costosas, y ambas son falsas.<\/p>\n Un proceso bien gobernado no es una camisa de fuerza: es infraestructura de futuro. Si su operaci\u00f3n diaria le exige apagar incendios todos los d\u00edas, usted no tiene un problema de innovaci\u00f3n. Tiene un problema de procesos \u2014y ese problema le est\u00e1 robando el ox\u00edgeno a cualquier intento serio de futuro. Pero decirlo as\u00ed, en general, no convence a nadie que tenga que defender un presupuesto. Conviene ser espec\u00edfico.<\/p>\n Primero<\/strong>, libera el recurso m\u00e1s escaso de todos: la atenci\u00f3n directiva. Un proceso estandarizado, medido y gobernado reduce el costo real de operar el negocio de hoy \u2014menos retrabajo, menos errores, menos tiempo de ciclo, menos gente resolviendo a mano lo que el sistema deber\u00eda resolver solo. Ese ahorro no es el objetivo final: es el presupuesto de la exploraci\u00f3n. Cuando el tiempo de ejecuci\u00f3n de un proceso cae de 7 d\u00edas a 1.91, lo que se gana no es apenas eficiencia \u2014se gana espacio en la agenda y en la cabeza de quienes deber\u00edan estar pensando el negocio que viene. Ninguna organizaci\u00f3n explora bien mientras su comit\u00e9 directivo pasa el ochenta por ciento de su tiempo apagando incendios operativos. La exploraci\u00f3n no se financia con entusiasmo; se financia con capacidad liberada.<\/p>\n Segundo<\/strong>, entrega el mapa y el lenguaje com\u00fan sin los cuales explorar es simplemente apostar. BPM obliga a responder por escrito preguntas que la mayor\u00eda de las organizaciones nunca respondi\u00f3: qu\u00e9 hacemos exactamente, qui\u00e9n responde por cada cosa, d\u00f3nde se rompe, cu\u00e1nto cuesta, qu\u00e9 indicador lo mide. Ese mapa es la condici\u00f3n de una exploraci\u00f3n inteligente \u2014sin \u00e9l, la innovaci\u00f3n no sabe qu\u00e9 est\u00e1 disrumpiendo ni qu\u00e9 est\u00e1 poniendo en riesgo, y descubre el da\u00f1o cuando ya es caro. Cuando 275 indicadores conectan la operaci\u00f3n diaria con la estrategia, la conversaci\u00f3n del comit\u00e9 cambia de naturaleza: se deja de discutir opiniones y se empieza a decidir sobre evidencia. Y el gobierno de procesos aporta algo que ninguna estructura de innovaci\u00f3n aporta por s\u00ed sola: reglas claras sobre qui\u00e9n puede cambiar qu\u00e9, con qu\u00e9 criterio y con qu\u00e9 trazabilidad.<\/p>\n Tercero<\/strong>, y es el aporte que casi nadie nombra: industrializa lo que la exploraci\u00f3n descubre. Una innovaci\u00f3n que no se convierte en proceso es una an\u00e9cdota de congreso. El ciclo de la Ambidiestr\u00eda no se cierra cuando el piloto funciona \u2014se cierra cuando lo aprendido vuelve a la operaci\u00f3n y se vuelve repetible, escalable y medible para todos, no solo para el equipo que lo invent\u00f3. Ese camino de vuelta es territorio de BPM: modelar el nuevo proceso, asignar responsables, instrumentar indicadores, gobernar su evoluci\u00f3n. Sin esa capa, la organizaci\u00f3n innova y se olvida; acumula pilotos exitosos que nunca escalaron y aprendizajes que se fueron con la persona que los tuvo. BPM no es el freno de la exploraci\u00f3n: es el mecanismo que la convierte en capacidad instalada \u2014y una capacidad instalada es lo \u00fanico que un competidor no puede copiarle con un PowerPoint.<\/p>\n Llevo m\u00e1s de veinte a\u00f1os acompa\u00f1ando procesos de transformaci\u00f3n en organizaciones de la regi\u00f3n, y he visto la misma escena repetirse con una regularidad que ya no me sorprende, planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, oficina de proyectos y gesti\u00f3n de procesos viviendo en pisos distintos del mismo edificio, sin compartir un solo indicador, habl\u00e1ndose apenas una vez al a\u00f1o en una reuni\u00f3n de presupuesto.<\/p>\n De ah\u00ed nace la Metodolog\u00eda 3P’s<\/a> (Planificaci\u00f3n, Proyectos y Procesos): un intento, sistem\u00e1tico y probado, de dejar de tratar como tres departamentos lo que en realidad es un solo organismo vivo.<\/p>\n Pens\u00e1ndolo como lo definir\u00eda Peter Senge \u2014\u00bbla realidad es constituida por c\u00edrculos, pero nosotros vemos l\u00edneas rectas, es esa nuestra primera limitaci\u00f3n para pensar sist\u00e9micamente\u00bb\u2014, la organizaci\u00f3n respira con tres \u00f3rganos:<\/p>\n Planificaci\u00f3n (el cerebro).<\/strong> Define prop\u00f3sito, direcci\u00f3n, prioridad. Es la capa que decide, de forma consciente y no por default, cu\u00e1nto se explota y cu\u00e1nto se explora. Si su planificaci\u00f3n no toma esa decisi\u00f3n con toda intenci\u00f3n, alguien m\u00e1s la est\u00e1 tomando por usted \u2014normalmente el \u00e1rea que grita m\u00e1s fuerte, o la inercia del presupuesto del a\u00f1o pasado.<\/p>\n Proyectos (el sistema nervioso y muscular)<\/strong>. Traducen la intenci\u00f3n en movimiento real. Sin proyectos con due\u00f1o, plazo y foco, la planificaci\u00f3n es un documento hermoso que nadie ejecuta y todos aplauden.<\/p>\n Procesos (el sistema circulatorio)<\/strong>. Sostienen la vida diaria de la organizaci\u00f3n: eficiencia, calidad, continuidad. Sin esta capa funcionando, ninguna de las otras dos tiene con qu\u00e9 financiarse.<\/p>\n La Planificaci\u00f3n se crea y se define de arriba hacia abajo: es estrategia. Pero se ejecuta y se sustenta de abajo hacia arriba: son los Procesos.<\/strong> BPM debe ser el motor que permite lograr la estrategia<\/em> \u2014no el departamento que la vigila desde afuera, ni la burocracia que la retrasa.<\/p>\n Ninguna de las tres genera valor por s\u00ed sola. Y cuando por fin se gestionan como un solo sistema \u2014con un lenguaje com\u00fan, con indicadores compartidos, con gobierno expl\u00edcito\u2014 ocurre algo que todo comit\u00e9 directivo deber\u00eda sentir en el cuerpo: la innovaci\u00f3n deja de ser ca\u00f3tica y se vuelve estrat\u00e9gica; la eficiencia deja de ser r\u00edgida y se vuelve adaptable; la operaci\u00f3n deja de frenar el cambio y empieza a sostenerlo.<\/p>\n Pi\u00e9nselo en t\u00e9rminos de caja. Cada punto de eficiencia que un proceso libera \u2014un ciclo que baja de siete d\u00edas a menos de dos, un retrabajo que deja de existir, un error que ya no hay que reparar tres veces\u2014 es dinero y atenci\u00f3n que quedan disponibles. Ese excedente es el \u00fanico presupuesto genuino que tiene la exploraci\u00f3n. Las organizaciones que no lo generan no exploran menos porque les falte creatividad: exploran menos porque no les sobra nada.<\/p>\n Y hay algo todav\u00eda m\u00e1s dif\u00edcil de recuperar que el dinero: el derecho a ser escuchado. Un directivo que no entrega resultados en el trimestre pierde la autoridad para pedir paciencia sobre lo que promete para el quinquenio. La ambici\u00f3n estrat\u00e9gica se sostiene sobre una reputaci\u00f3n de cumplimiento, no sobre una buena presentaci\u00f3n. Cumplir hoy es lo que compra el permiso para apostar ma\u00f1ana.<\/p>\n Nada de esto es una defensa del cortoplacismo \u2014son cosas distintas y conviene no confundirlas. El corto plazo es ritmo: metas exigentes, retroalimentaci\u00f3n r\u00e1pida, contacto permanente con la realidad del negocio. El cortoplacismo es otra cosa: es cuando el trimestre deja de ser un ritmo y se convierte en el \u00fanico horizonte, y entonces lo primero que se recorta es siempre lo que todav\u00eda no rinde… es decir, el futuro.<\/p>\n La Ambidiestr\u00eda organizacional vive exactamente en esa tensi\u00f3n, y el l\u00edder que la sostiene no es el que elige un lado. Es el que entrega el trimestre con disciplina de procesos y, con lo que esa disciplina libera, financia la exploraci\u00f3n que ning\u00fan trimestre le va a pedir. Explotar bien el presente no es lo contrario de explorar el futuro: es la condici\u00f3n para poder hacerlo.<\/p>\n Aqu\u00ed hay algo que casi nadie se atreve a decir en voz alta: dedicarle tiempo y presupuesto a la exploraci\u00f3n no sirve absolutamente de nada si esa exploraci\u00f3n sigue pensando en peque\u00f1o. Muchas organizaciones \u00abinnovan\u00bb mejorando el 10% de algo que ya existe. Eso no es exploraci\u00f3n. Es explotaci\u00f3n disfrazada de innovaci\u00f3n, y disfrazarla no la vuelve menos peligrosa.<\/p>\n El pensamiento Moonshot \u2014la l\u00f3gica detr\u00e1s de los laboratorios de innovaci\u00f3n disruptiva tipo Google X, y que trabajo con mis alumnos de posgrado en transformaci\u00f3n digital\u2014 existe precisamente para sacudir a la organizaci\u00f3n de ese enga\u00f1o c\u00f3modo. No es un ejercicio de creatividad libre. Es un protocolo de preguntas inc\u00f3modas que todo equipo directivo deber\u00eda hacerse, con la puerta cerrada y sin PowerPoint, antes de aprobar el pr\u00f3ximo plan estrat\u00e9gico:<\/p>\n Uno. \u00bfCu\u00e1les son, con total honestidad, los l\u00edmites a la creaci\u00f3n de valor en nuestro modelo de negocio actual?<\/strong> No los del mercado: los que nosotros mismos construimos, y de los que nadie quiere hablar en la sala de directorio.<\/p>\n Dos. \u00bfQu\u00e9 ideas \u2014habilitadas por la tecnolog\u00eda de hoy y por la ambici\u00f3n de la pr\u00f3xima generaci\u00f3n de l\u00edderes de nuestra organizaci\u00f3n\u2014 tienen el potencial real de generar valor disruptivo, y no solo incremental?<\/strong><\/p>\n Tres. Si nuestra organizaci\u00f3n no cargara con las limitaciones del pasado,<\/strong> \u00bfcu\u00e1l ser\u00eda la mejor manera de cumplir su misi\u00f3n en los pr\u00f3ximos cinco a diez a\u00f1os?<\/p>\n Cuatro. Con las partes interesadas clave en la mesa,<\/strong> \u00bfpodemos nombrar un objetivo tan ambicioso que, de lograrse, cambie para siempre nuestro lugar en el mercado?<\/p>\n Cinco. \u00bfEse objetivo genera suficiente valor como para justificar el cambio que exige?<\/strong> Si la respuesta es tibia, no tiene un moonshot. Tiene una meta de presupuesto disfrazada con nombre bonito.<\/p>\n Este es exactamente el rol que la capa de Planificaci\u00f3n de las 3P’s debe cumplir dentro de la ambidestr\u00eda: no administrar el statu quo con m\u00e9tricas m\u00e1s ambiciosas, sino cuestionarlo con la valent\u00eda suficiente para que la exploraci\u00f3n deje de ser cosm\u00e9tica y empiece a doler un poco. Si no incomoda a nadie en la sala, no es un moonshot.<\/p>\n Todo lo anterior puede sonar a dise\u00f1o organizacional puro \u2014estructuras, gobierno, indicadores\u2014 y ese es precisamente el riesgo: reducir la Ambidiestr\u00eda a un problema de ingenier\u00eda y olvidar que se ejecuta a trav\u00e9s de personas de carne y hueso, con miedo al cambio, con incentivos que muchas veces premian exactamente lo contrario de lo que se les pide.<\/p>\n Todo proyecto de transformaci\u00f3n se sostiene en tres pilares: proceso, tecnolog\u00eda y personas. Cuando la tecnolog\u00eda avanza m\u00e1s r\u00e1pido que las personas y las estructuras que deben absorberla, el resultado no es innovaci\u00f3n: es caos automatizado. Cuando el proceso avanza sin las personas, el resultado es frustraci\u00f3n pura. El punto donde de verdad se genera valor solo existe cuando las tres dimensiones avanzan juntas \u2014y la que casi siempre se sacrifica primero, la que nadie defiende en la reuni\u00f3n de presupuesto, es la de las personas.<\/p>\n Los procesos protegen o castigan a las personas, seg\u00fan su nivel de madurez de adopci\u00f3n. Un proceso maduro libera tiempo, reduce el error humano y da previsibilidad. Uno inmaduro, o mal gobernado, convierte a cada colaborador en el amortiguador silencioso de todo lo que la organizaci\u00f3n no resolvi\u00f3 a tiempo. Eso no es un detalle t\u00e9cnico. Es una decisi\u00f3n \u00e9tica que su organizaci\u00f3n toma todos los d\u00edas, sin nombrarla.<\/p>\n La resistencia al cambio no se resuelve con un memo ni con una charla motivacional de una hora. Se resuelve reconociendo que cada persona en la organizaci\u00f3n est\u00e1 siendo empujada, todos los d\u00edas, hacia la eficiencia de hoy y hacia la incertidumbre de ma\u00f1ana \u2014la misma tensi\u00f3n que March describi\u00f3 a nivel organizacional se vive primero, y con m\u00e1s dolor, a nivel individual, en cada persona que decide cu\u00e1nto tiempo dedicarle a lo urgente y cu\u00e1nto a lo importante.<\/p>\n La Ambidiestr\u00eda no la dise\u00f1a un consultor ni la decreta un comit\u00e9. La sostienen personas que fueron formadas, lideradas y acompa\u00f1adas para vivir con dignidad esa tensi\u00f3n. Sin ellas, todo lo anterior es arquitectura vac\u00eda.<\/p>\n La teor\u00eda se sostiene mejor con evidencia, y la evidencia, cuando es real, emociona m\u00e1s que cualquier discurso. En el proceso de transformaci\u00f3n que acompa\u00f1\u00e9 en una cooperativa financiera ecuatoriana<\/a>, aplicar este enfoque sist\u00e9mico \u20143P’s como arquitectura, personas como eje\u2014 redujo el tiempo de ejecuci\u00f3n de instancias de proceso de 7 a 1.91 d\u00edas, disminuy\u00f3 en 68% el tiempo de ejecuci\u00f3n de los procesos ligados al Balanced Scorecard, y llev\u00f3 al 100% de los procesos mapeados y gobernados.<\/p>\n Pero el dato que de verdad deber\u00eda importarle a un l\u00edder no es la eficiencia por s\u00ed sola. Es lo que esa eficiencia liber\u00f3: 70 iniciativas estrat\u00e9gicas priorizadas. 46 proyectos corporativos integrados. 275 indicadores conectando la operaci\u00f3n diaria con la estrategia. La disciplina de procesos no compiti\u00f3 con la capacidad de explorar. La financi\u00f3, la hizo posible, le dio permiso para existir.<\/p>\n Si su organizaci\u00f3n solo mide eficiencia operativa, est\u00e1 puliendo un negocio que en alg\u00fan momento dejar\u00e1 de existir en su forma actual. Si solo mide iniciativas de innovaci\u00f3n sin una base de procesos que las sostenga, est\u00e1 financiando exploraci\u00f3n con una operaci\u00f3n que se degrada por debajo de sus pies. Y si su plan de transformaci\u00f3n no incluye, con nombre y apellido, a las personas que tienen que ejecutarlo \u2014formadas, lideradas, acompa\u00f1adas\u2014 entonces no tiene un plan. Tiene una intenci\u00f3n bonita, y las intenciones no sostienen organizaciones.<\/p>\nEl error que comete casi toda la alta direcci\u00f3n <\/strong><\/h2>\n
Lo que BPM le aporta a la ambidestr\u00eda: tres contribuciones concretas <\/strong><\/h2>\n
La arquitectura que s\u00ed funciona: 3P’s <\/strong><\/h2>\n
El corto plazo no es el enemigo del futuro: es quien lo paga <\/strong><\/h2>\n
Pensamiento Moonshot: la exploraci\u00f3n necesita ambici\u00f3n, no solo espacio <\/strong><\/h2>\n
La cara humana de la ambidestr\u00eda: sin personas comprometidas, no hay arquitectura que aguante <\/strong><\/h2>\n
Los n\u00fameros lo evidencian: el caso Atuntaqui <\/strong><\/h2>\n
La pregunta que nos toca responder <\/strong><\/h2>\n