{"id":5837,"date":"2023-10-26T09:38:09","date_gmt":"2023-10-26T12:38:09","guid":{"rendered":"https:\/\/www.interactsolutions.com\/?p=5837"},"modified":"2026-01-27T14:57:25","modified_gmt":"2026-01-27T17:57:25","slug":"el-futuro-de-la-estrategia","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.interactsolutions.com\/es\/el-futuro-de-la-estrategia\/","title":{"rendered":"El Futuro de la Estrategia"},"content":{"rendered":"

Por\u00a0Mario Morales<\/a>\u00a0|\u00a0mario.morales.rodriguez@cr.ey.com<\/a>
\nDirector de la Pr\u00e1ctica de Estrategia e Innovaci\u00f3n de EY Centroam\u00e9rica<\/p>\n

\u00bfCu\u00e1les son las tendencias que impactan el proceso de planificaci\u00f3n de su empresa y c\u00f3mo transformarlo para que sea m\u00e1s efectivo?<\/h4>\n

Introducci\u00f3n<\/h3>\n

El tener una estrategia es fundamental para el \u00e9xito y supervivencia de cualquier organizaci\u00f3n. Sin embargo, el proceso de planeamiento estrat\u00e9gico es uno de los menos queridos en la mayor\u00eda de las empresas. Los ejecutivos lo critican por ser largo, aburrido, complicado y poco efectivo. M\u00e1s grave a\u00fan, muchos lo ven como inapropiado para un mundo que cambian cada vez m\u00e1s r\u00e1pidamente. En este documento examinamos las tendencias que han hecho que la forma tradicional de hacer planeamiento estrat\u00e9gico haya quedado obsoleta y proponemos c\u00f3mo se puede mejorar para desarrollar estrategias que le permitan a su empresa competir en la nueva econom\u00eda digital y del conocimiento.<\/p>\n

Las empresas enfrentan un entorno de negocios cambiante, cada vez m\u00e1s complejo, para el que necesitan transformarse<\/h4>\n

Vivimos en un entorno de negocios que est\u00e1 cambiando de forma acelerada. La globalizaci\u00f3n, los cambios demogr\u00e1ficos, los cambios pol\u00edticos y las tecnolog\u00edas emergentes est\u00e1n creando un entorno m\u00e1s vol\u00e1til, incierto, complejo y ambiguo (VICA)[1] en que las empresas deben competir. Las tecnolog\u00edas exponenciales, como la inteligencia artificial, la nube, el internet de las cosas y blockchain, entre otras, est\u00e1n provocando cambios dram\u00e1ticos (disrupci\u00f3n) en la mayor\u00eda de las industrias, lo que se ha venido a conocer como la Cuarta Revoluci\u00f3n Industrial. Las nuevas generaciones de clientes y consumidores tienen nuevas expectativas y necesidades muy diferentes a las de sus predecesores. Los nuevos competidores provienen de otras industrias o son startups que atacan con modelos de negocios radicalmente distintos.
\nAnte este escenario, las empresas necesitan transformarse y ser m\u00e1s \u00e1giles y adaptables para seguir siendo relevantes en el futuro y sobrevivir. De hecho, un 85% de ejecutivos encuestados a nivel mundial piensa que necesita transformar su empresa debido a cambios en su entorno y sus mercados y 69% considera que su empresa no est\u00e1 cambiando tan r\u00e1pido como el mercado (Innosight[2]). Adicionalmente, un 72% asegura que su modelo de negocios se ver\u00e1 amenazado en los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os (Palladium[3]) y un 41% indica que su compa\u00f1\u00eda se va a transformar en una entidad completamente diferente en los pr\u00f3ximos 3 a\u00f1os (KPMG[4]).<\/p>\n

La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica se est\u00e1 volviendo cada vez m\u00e1s retadora<\/h4>\n

Al ser consultado por su percepci\u00f3n de los procesos de planifaci\u00f3n estrat\u00e9gica, el 62% del segmento ejecutivo percibe que la formulaci\u00f3n de la estrategia es m\u00e1s retadora que hace 10 a\u00f1os y un 74% piensa que la formulaci\u00f3n de la estrategia est\u00e1 llevando m\u00e1s tiempo que una d\u00e9cada atr\u00e1s (A.T. Kerney[5]). Un 86% de los CEOs dice tener poco tiempo personal para pensar sobre las fuerzas de disrupci\u00f3n e innovaci\u00f3n que afectan el futuro de la empresa, y a la mayor\u00eda le preocupa la poca lealtad de sus clientes. Un 70% de los CEOs est\u00e1 preocupado por el n\u00famero de temas que son cr\u00edticos en sus organizaciones y para los cuales tienen poca experiencia personal, como las nuevas tecnolog\u00edas digitales y la disrupci\u00f3n (KPMG[6]). El 42% de los ejecutivos considera que los ciclos de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica se han venido reduciendo en los \u00faltimos a\u00f1os (A.T. Kerney) y solamente un 14% reconoce que actualiza su estrategia regularmente en respuesta a cambios en el mercado (Palladium[7]).<\/p>\n

La vida de las empresas y sus estrategias se ha reducido<\/h4>\n

Debido a los cambios mencionados, la vida de las empresas, su estrategia y probabilidad de supervivencia se han reducido significativamente en los \u00faltimos a\u00f1os. De acuerdo con un estudio publicado por Innosight, la vida promedio de las empresas que componen el indicador de las 500 m\u00e1s grandes de Standard and Poor (S&P 500[8]) baj\u00f3 de 33 a\u00f1os en 1964 a 24 a\u00f1os en el 2016 y se espera que sea de \u00fanicamente 12 a\u00f1os para el 2027 (la mitad del 2016). Esto significa que, a esta tasa de salida, la mitad de las compa\u00f1\u00edas en este \u00edndice van a ser remplazadas en los pr\u00f3ximos 10 a\u00f1os.<\/p>\n

Vida promedio de una empresa en el \u00edndice Standard & Poor (S&P) en a\u00f1os, promedio m\u00f3vil de 7 a\u00f1os<\/h4>\n

\"\"
\nHoy, m\u00e1s que nunca, las empresas necesitan dedicar tiempo a definir su estrategia. Sin embargo, el plan estrat\u00e9gico tradicional se vuelve irrelevante y obsoleto en un abrir y cerrar de ojos y las organizaciones est\u00e1n teniendo que entrar m\u00e1s frecuentemente en nuevos ciclos para repensarse y transformarse. La planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica debe ser un proceso continuo y frecuente, que no puede postergarse al final de cada a\u00f1o, ya que los competidores no van a esperar a su proceso de revisi\u00f3n anual de la estrategia para atacar. Los clientes tampoco van a esperar a su ciclo anual de estrategia para cambiar sus preferencias, y la tecnolog\u00eda no va a esperar a su encerrona anual para dejar a su empresa obsoleta.
\nEn su libro The End of Competitive Advantage, la profesora Rita McGrawth sugiere que la ventaja competitiva sostenible ya no existe y que hoy solamente podemos aspirar a tener ventajas temporales[9]. La clave para las nuevas ventajas temporales reside en la capacidad de adaptarse a ambientes cambiantes y dif\u00edciles de anticipar. Hoy las estrategias deben ser m\u00e1s \u00e1giles y flexibles. El futuro planeamiento estrat\u00e9gico debe producir un portafolio de ventajas temporales que se revisa din\u00e1micamente. La estrategia deber\u00eda ser un documento vivo que est\u00e1 en constante revisi\u00f3n y las empresas est\u00e1n obligadas a mejorar su capacidad para salir r\u00e1pidamente de los negocios en donde han perdido la ventaja competitiva.<\/p>\n

Las empresas est\u00e1n insatisfechas con los enfoques tradicionales para hacer planeamiento estrat\u00e9gico<\/h4>\n

Seg\u00fan las encuestas globales, un 50% de los ejecutivos piensa que no tiene una estrategia ganadora (Strategy&[10]) y el 90% est\u00e1 perdiendo oportunidades en el mercado debido a una estrategia inadecuada (IBM[11]). Aunque un 61% considera que la calidad de su estrategia es buena (Palladium), solamente el 33% afirma que sus estrategias descansan en datos e insights novedosos que no est\u00e1n disponibles para sus competidores (McKinsey[12]). Apenas el 53% de los ejecutivos dice que sus estrategias enfatizan la creaci\u00f3n de una ventaja competitiva sobre sus competidores, el resto indica que sus estrategias se podr\u00edan describir como que buscan adoptar las mejores pr\u00e1cticas de la industria y lograr mejoras operativas (McKinsey).<\/p>\n

La forma tradicional de hacer planeamiento estrat\u00e9gico est\u00e1 obsoleta<\/h4>\n

A pesar del nuevo entorno que deben enfrentar, la forma como las empresas hacen su planeamiento estrat\u00e9gico no ha cambiado en muchos a\u00f1os. Seguimos utilizando herramientas creadas en los a\u00f1os 70 para dise\u00f1ar estrategias para el siglo XXI. Seguimos desarrollando planes estrat\u00e9gicos quinquenales para la econom\u00eda del conocimiento y digital, que quedan obsoletos en el momento en que son impresos en papel. A continuaci\u00f3n, se resumen los retos fundamentales que tienen los m\u00e9todos actuales para hacer planeamiento estrat\u00e9gico.<\/p>\n

Las empresas extrapolan el pasado al futuro y creen que los factores que las hicieron exitosas en el pasado las van a hacer exitosas en el futuro<\/h4>\n

La forma en que la gran mayor\u00eda de empresas hace planeamiento estrat\u00e9gico es a trav\u00e9s del an\u00e1lisis de datos del pasado. Esto las lleva a caer en la trampa de proyectar un futuro como una extrapolaci\u00f3n del presente, lo cual solo genera estrategias incrementales, es decir, hacer m\u00e1s de lo mismo en los mercados en los que ya participan. Lo que las empresas deber\u00edan hacer es crear una visi\u00f3n del escenario futuro en que su empresa debe competir y luego plantear una estrategia del futuro hacia atr\u00e1s (Future-Back) para identificar los cambios que la empresa tiene que hacer hoy para transformarse y competir en ese futuro.<\/p>\n

Estrategia de Future-Back<\/h4>\n

\"\"Lo que las empresas no se han dado cuenta es que en el panorama actual, su ventaja competitiva va a desaparecer y los supuestos que hicieron que la estrategia fuera exitosa en el pasado no necesariamente son los mismos que la har\u00e1n exitosa en el futuro. Es por eso que el enfoque incremental de la estrategia tiene alto riesgo para las empresas que est\u00e1n en industrias en donde van a suceder puntos de inflexi\u00f3n con el potencial de cambiar las reglas del juego. Tal fue el caso de la empresa RIM, productora del tel\u00e9fono Blackberry, que perdi\u00f3 su ventaja competitiva y su valor luego del lanzamiento del iPhone de Apple en el 2007.<\/p>\n

Valor de la acci\u00f3n de RIM luego del lanzamiento del iPhone en el 2007<\/h4>\n

\"\"<\/p>\n

Las empresas confunden estrategia con planificaci\u00f3n<\/h4>\n

Sorprendentemente, muchas empresas piensan que definir objetivos estrat\u00e9gicos, iniciativas y planes de actividades que terminan en un presupuesto para el pr\u00f3ximo a\u00f1o, equivale a hacer estrategia. Esto muestra un desconocimiento de lo que realmente significa estrategia. Un plan no es igual a una estrategia porque estrategia tiene que ver con tomar decisiones y hacer renuncias. Es f\u00e1cil hacer una lista de iniciativas de seguir haciendo m\u00e1s cosas, en los mismos mercados y con los mismos clientes, sin renunciar a nada, pero eso es una receta segura para la mediocridad. Ninguna empresa cuenta con los recursos ni el tiempo suficiente para ser buena en todo.
\nSeg\u00fan Michael Porter, \u201cla estrategia es el conjunto de escogencias que definen el enfoque distintivo de una empresa para competir y las ventajas competitivas en las que se basa. La estrategia significa crear una posici\u00f3n competitiva \u00fanica que implica hacer cosas diferentes para entregarle un valor \u00fanico a los clientes\u201d. Las empresas creen que tienen un plan estrat\u00e9gico porque han definido que quieren alcanzar cierto nivel de crecimiento o ejecutar varios proyectos para el siguiente a\u00f1o, sin darse cuenta de que no han contestado las preguntas clave que debe responder un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica:<\/p>\n

    \n
  • \u00bfCu\u00e1l es nuestra aspiraci\u00f3n ganadora?<\/strong>\u00a0Decidir qu\u00e9 significa para la empresa ganarle a la competencia, de cara a los clientes, para capturar la mayor cantidad de rentabilidad en su industria.<\/li>\n
  • \u00bfD\u00f3nde vamos a jugar?<\/strong>\u00a0Decidir en qu\u00e9 geograf\u00edas, segmentos de mercado, con qu\u00e9 tipo de productos y a trav\u00e9s de cu\u00e1les canales se va a competir.<\/li>\n
  • \u00bfC\u00f3mo vamos a ganar?<\/strong>\u00a0Decidir la propuesta de valor que va a diferenciar a la organizaci\u00f3n de la competencia.<\/li>\n
  • \u00bfQu\u00e9 capacidades necesitamos para ganar?<\/strong>\u00a0Decidir a qu\u00e9 capacidades se le va a apostar para tener una ventaja competitiva en el largo plazo.<\/li>\n<\/ul>\n

    La Escalera de Decisiones Estrat\u00e9gicas<\/h4>\n

    \"\"
    \nEl reto que impone la estrategia es que estas decisiones tienen que ser tomadas de forma integrada, por eso las flechas hacia abajo y arriba en la imagen superior. Es decir, uno no puede decidir jugar en un determinado mercado, si no tiene el derecho a ganar en el mismo o no tiene las capacidades para apoyar la ventaja competitiva que se escogi\u00f3.<\/p>\n

    Creer que de un FODA va a salir la estrategia de la empresa<\/h4>\n

    La herramienta favorita en los procesos de planeamiento estrat\u00e9gico es un FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Aunque esta herramienta es muy popular y f\u00e1cil de usar, las empresas no se han dado cuenta de que no ayuda a producir estrategias relevantes ni innovadoras. El problema radica en que no existen fortalezas o debilidades gen\u00e9ricas; solo existen en funci\u00f3n de las escogencias que se deben hacer. Por ejemplo, la empresa Blockbuster, en su an\u00e1lisis FODA, pudo haber definido que su cadena de m\u00e1s de 11,000 tiendas f\u00edsicas era una FORTALEZA, sin darse cuenta de que frente al cambio que iba a suceder en su industria, m\u00e1s bien era una DEBILIDAD. As\u00ed como el FODA, muchas empresas utilizan herramientas para hacer sus planes estrat\u00e9gicos que fueron inventadas hace muchos a\u00f1os y que se encuentran obsoletas para el contexto de hoy.<\/p>\n

    Creer que la unidad de an\u00e1lisis de la estrategia es la industria en que se compite<\/h4>\n

    Los enfoques tradicionales de estrategia toman como la unidad de an\u00e1lisis la industria en la que la empresa compite; de ah\u00ed la fama que han tomado enfoques como las \u201cCinco Fuerzas de Porter\u201d para el an\u00e1lisis de una industria. Sin embargo, las tecnolog\u00edas digitales han borrado las fronteras entre las industrias y un enfoque en \u201cla industria\u201d puede no ser el m\u00e1s adecuado. Por ejemplo, las empresas fabricantes de autom\u00f3viles como Ford y General Motors ya no compiten contra empresas similares, sino que est\u00e1n compitiendo contra los l\u00edderes tecnol\u00f3gicos como Tesla, Uber y Google (con su divisi\u00f3n de autos que se conducen solos). En el nuevo campo de juego de la movilidad, estos l\u00edderes tecnol\u00f3gicos tienen mejores capacidades para competir que las empresas tradicionales. Lo mismo sucede en la industria financiera, en donde los bancos ya no compiten \u00fanicamente con otros bancos, sino que compiten contra las empresas de telefon\u00eda, que, al popularizarse los tel\u00e9fonos inteligentes, han empezado a invadir el negocio de transferencias de dinero y remesas del exterior. Los bancos tambi\u00e9n est\u00e1n preocupados por las startups financieras, conocidas tambi\u00e9n como fintech, que se mueven a 10 veces la velocidad que un banco tradicional para lanzar nuevos productos y servicios.
    \nPara darse cuenta de este fen\u00f3meno basta preguntarse en qu\u00e9 negocio compite Amazon, que hoy, adem\u00e1s de ser el l\u00edder indiscutible del e-commerce, ha entrado a campos como el de lectores de libros digitales (Amazon Kindle), servicios digitales en la nube (Amazon Web Services), la banca, el retail y la salud, entre otros.<\/p>\n

    Portafolio de Negocios de Amazon en el 2018<\/h4>\n

    \"\"
    \nEn un entorno en donde las l\u00edneas entre las industrias se borran y las barreras para entrar a una industria son cada vez m\u00e1s bajas \u2014gracias a las nuevas tecnolog\u00edas digitales que hacen irrelevante los activos f\u00edsicos y vuelven obsoletas las ventajas competitivas\u2014, es un error para las empresas seguir utilizando la industria como la unidad de an\u00e1lisis. La nueva unidad de an\u00e1lisis debe ser las \u201carenas\u201d, que son campos de juego en donde confluyen varias industrias y presentan oportunidades para entrar a nuevos mercados y una visi\u00f3n m\u00e1s amplia de los competidores que hoy usted no est\u00e1 tomando en cuenta en sus planes estrat\u00e9gicos.
    \nDe hecho, un 65% de los ejecutivos anticipa una mayor convergencia entre industrias en los pr\u00f3ximos a\u00f1os y el 54% espera m\u00e1s competencia de otras industrias, es decir, invasores digitales con modelos de negocios diferentes, o lo que se ha venido a conocer como la \u201cuberizaci\u00f3n\u201d de sus industrias. (IBM[13])
    \nDebido a que las barreras entre las industrias se est\u00e1n borrando, en el futuro el valor migrar\u00e1 hacia diferentes lugares de una industria redefinida, en donde ser\u00e1 clave para las empresas desarrollar su ventaja competitiva a trav\u00e9s de la participaci\u00f3n en ecosistemas.
    \nYa no veremos empresas compitiendo contra empresas, sino ecosistemas de aliados contra ecosistemas de aliados, en donde la unidad de an\u00e1lisis no ser\u00e1 su industria sino las nuevas arenas de oportunidad.<\/p>\n

    \"\"<\/h4>\n

    No considerar la transformaci\u00f3n digital en el desarrollo de la estrategia<\/h4>\n

    Hoy las tecnolog\u00edas digitales constituyen, al mismo tiempo, una oportunidad y una amenaza para todas las empresas. Una oportunidad porque las tecnolog\u00edas digitales les permiten desarrollar nuevas capacidades para automatizar sus cadenas de valor y reducir costos y, por otro lado, les abren nuevos canales de distribuci\u00f3n donde jugar, como es el caso del comercio electr\u00f3nico. Las empresas no deben pensar en la transformaci\u00f3n digital como algo que aplica \u00fanicamente al mercadeo digital o al e-commerce, sino como una capacidad que tiene un potencial enorme para la innovaci\u00f3n de los procesos y la creaci\u00f3n de nuevos modelos de negocios. Sin embargo, estas tecnolog\u00edas tambi\u00e9n representan una amenaza, porque las empresas que no las adopten pueden quedarse atr\u00e1s de las que s\u00ed lo hagan.
    \nLa alta penetraci\u00f3n de compa\u00f1\u00edas como Uber en Latinoam\u00e9rica y el reciente anuncio de que Amazon est\u00e1 empezando a hacer entregas directas en algunos pa\u00edses de Latinoam\u00e9rica y abriendo centros de distribuci\u00f3n en M\u00e9xico y Chile, por ejemplo, ha puesto a muchos empresarios a pensar si realmente es cierta la creencia de que las nuevas tecnolog\u00edas penetran primero en los pa\u00edses m\u00e1s desarrollados y luego llegan lentamente a nuestros mercados. El tema digital est\u00e1 subiendo su prioridad en la agenda de las empresas, sin embargo, muchos ejecutivos admiten no entenderlo y mucho menos c\u00f3mo gestionarlo.
    \nA nivel mundial, el 95% de los ejecutivos encuestados considera que la estrategia digital debe incorporarse dentro de la estrategia del negocio, y la digitalizaci\u00f3n es ranqueada como el disruptor de mayor potencial para las empresas. En contraste, menos del 25% se siente completamente preparado para enfrentarlo (A.T. Kerney). Se prev\u00e9 que para el 2020 m\u00e1s del 50% de los ingresos de las empresas provengan de canales digitales o de productos, servicios y negocios digitales (A.T. Kerney), y 66% de los ejecutivos espera una mayor personalizaci\u00f3n de las interacciones con sus clientes a trav\u00e9s de la tecnolog\u00eda (IBM Global C-Suite Study). Un 50% piensa que la digitalizaci\u00f3n tendr\u00e1 un impacto alto o incluso transformacional en sus negocios, y el 72% cree que el impacto digital total se va a sentir en los pr\u00f3ximos 2 a 5 a\u00f1os (A.T. Kerney).
    \nLos l\u00edderes que est\u00e1n definiendo la estrategia de su negocio necesitan plantearse las siguientes preguntas con respecto a c\u00f3mo la transformaci\u00f3n digital va a afectar a su empresa:<\/p>\n

      \n
    • \u00bfC\u00f3mo mi estrategia me va a dar una ventaja competitiva en el mundo digital?<\/li>\n
    • \u00bfC\u00f3mo la tecnolog\u00eda digital afecta la configuraci\u00f3n de mi cadena de valor y las actividades requeridas para competir?<\/li>\n
    • \u00bfC\u00f3mo la tecnolog\u00eda digital va a cambiar la estructura y los l\u00edmites de la industria?<\/li>\n
    • \u00bfQu\u00e9 tipos de decisiones estrat\u00e9gicas sobre las tecnolog\u00edas digitales debe de tomar mi empresa hoy para lograr ventaja competitiva en el futuro?<\/li>\n
    • \u00bfCu\u00e1les nuevos canales de venta me van a permitir explotar la tecnolog\u00eda digital?<\/li>\n
    • \u00bfC\u00f3mo puedo usar la tecnolog\u00eda para personalizar mis productos y servicios a las necesidades de cada cliente?<\/li>\n
    • \u00bfCu\u00e1l es la cultura que necesita mi empresa para adoptar las tecnolog\u00edas digitales y los retos que afectan una implementaci\u00f3n exitosa?<\/li>\n<\/ul>\n

      No considerar la innovaci\u00f3n dentro del proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/h4>\n

      Ha quedado demostrado que los procesos tradicionales de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica ya no son adecuados para un mundo cada vez m\u00e1s incierto e impredecible. Las empresas ya no pueden darse el lujo de dise\u00f1ar estrategias que hagan peque\u00f1os ajustes para competir en el presente que produzcan resultados incrementales. Esto hace que sea necesario innovar en la estrategia de la empresa (innovaci\u00f3n estrat\u00e9gica), crear nuevos modelos de negocios e innovar para crear nuevas formas de diferenciarse (ventajas temporales).
      \nHoy la estrategia y la innovaci\u00f3n se han vuelto conceptos inseparables. La innovaci\u00f3n debe ser una funci\u00f3n clave de la estrategia, para que esta no se quede en la \u201cexplotaci\u00f3n\u201d de lo que existe hoy, sino que tambi\u00e9n se enfoque en la \u201cexploraci\u00f3n\u201d del futuro de la empresa. La formulaci\u00f3n de la estrategia ha pasado de ser un proceso anal\u00edtico a ser un proceso que mezcla el an\u00e1lisis con la creatividad, para crear nuevas posibilidades y opciones futuras. Martin Reeves, en su libro Your Strategy Needs a Strategy sugiere que el enfoque de la estrategia cl\u00e1sica (posicionamiento, escala, eficiencia operativa, etc.) solamente es \u00fatil para ambientes que no cambian y son predecibles, lo cual cada vez es menos com\u00fan conforme todas las industrias enfrentan la disrupci\u00f3n.
      \nA este respecto, el 93% del segmento ejecutivo considera que la innovaci\u00f3n es un factor clave para su \u00e9xito futuro; sin embargo, solamente el 36% cree que tienen las capacidades para innovar (Palladium). El 81% se muestra esc\u00e9ptico sobre la habilidad de su organizaci\u00f3n para desarrollar nuevos productos y servicios que sean lo suficientemente fuertes para superar las amenazas de otros jugadores del mercado (Palladium). El 60% reporta que su propuesta de valor est\u00e1 siendo retada en estos momentos, y \u00fanicamente el 12% indica que en su empresa se practica la innovaci\u00f3n en la experiencia del cliente.
      \nEn la siguiente tabla se muestra la diferencia entre una estrategia tradicional y una estrategia innovadora:<\/p>\n

      \"\"<\/h4>\n

      Recomendaciones para la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica de su empresa<\/h4>\n

      Luego de analizar las tendencias que afectan los procesos de planificaci\u00f3n de las empresas, planteamos las siguientes sugerencias para desarrollar el planeamiento estrat\u00e9gico del futuro:<\/p>\n

        \n
      • Vea la planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica como un viaje continuo y no como un evento anual<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

        En un mundo que cambia tan r\u00e1pido, es un error pensar que basta con revisar la estrategia una vez al a\u00f1o. Las empresas deben estar continuamente monitoreando su entorno para detectar si alguno de los supuestos en los que se basa su estrategia ha dejado de ser v\u00e1lido. Recomendamos que se tengan como m\u00ednimo di\u00e1logos estrat\u00e9gicos cada trimestre, para tomar decisiones estrat\u00e9gicas en tiempo real a lo largo del a\u00f1o y tener la capacidad de reubicar los recursos en las oportunidades que van a mover m\u00e1s la aguja para la empresa, y sacarlos de los negocios que no tienen una ventaja competitiva.<\/p>\n

          \n
        • Utilice herramientas m\u00e1s actualizadas para los tiempos que vivimos<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

          Al igual que usted no permitir\u00eda que un m\u00e9dico le opere con herramientas anticuadas, no permita que su empresa use herramientas que est\u00e1n obsoleta para el nuevo entorno que enfrenta a diario. Sugerimos abandonar herramientas ya superadas como el FODA y sustituirlas por otras m\u00e1s modernas como el an\u00e1lisis Future-Back, la Cascada Estrat\u00e9gica, el planeamiento estrat\u00e9gico visual y el uso de arenas de oportunidad, en vez de la industria, como unidad de an\u00e1lisis de la estrategia.<\/p>\n

            \n
          • Siga un proceso de planificaci\u00f3n que le garantice tomar decisiones<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

            Evite caer en la trampa de creer que un plan o un presupuesto es igual a una estrategia. Capacite a todo su equipo en cu\u00e1l es la esencia fundamental del proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica, que consiste en hacer escogencias y, por lo tanto, hacer renuncias. Los colaboradores de las empresas est\u00e1n agotados de andar corriendo en todas direcciones, tratando de \u201chervir el oc\u00e9ano\u201d, a causa de estrategias que no hacen renuncias y producen resultados mediocres en el desempe\u00f1o financiero de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

              \n
            • Incorpore la estrategia digital dentro de la estrategia del negocio<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

              Hoy la estrategia digital no puede ir separada de la estrategia del negocio.\u00a0Tanto la estrategia del negocio le da direcci\u00f3n a la estrategia digital, como la estrategia digital le da nuevas capacidades a la estrategia del negocio.\u00a0Integre ambos procesos para que su empresa tenga una ventaja competitiva y la transformaci\u00f3n digital apoye sus objetivos de negocio.<\/p>\n

                \n
              • Incorpore la innovaci\u00f3n en su proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n

                Actualmente no es posible concebir una estrategia ganadora sin innovaci\u00f3n.\u00a0Las estrategias incrementales no son suficientes para sobrevivir en un mundo que cambia de forma exponencial. Incorpore la innovaci\u00f3n en su proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica para que le permita desarrollar estrategias para extender la vida de su modelo de negocio actual, as\u00ed como ayudarle a explorar los nuevos modelos de negocios de donde van a venir los ingresos futuros de su empresa.<\/p>\n

                Conclusi\u00f3n<\/h3>\n

                Las empresas que aspiran a sobrevivir en entornos ultra-competitivos necesitan transformar sus procesos de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica para que sean m\u00e1s continuos, \u00e1giles y efectivos. Los procesos de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica no tienen por qu\u00e9 ser complejos, largos y aburridos si se utilizan herramientas m\u00e1s modernas y alineadas con los tiempos en que vivimos.<\/p>\n

                Referencias<\/h4>\n

                [1]\u00a0VUCA em ingl\u00eas (Volatile, Uncertain, Complex, Ambigous)
                \n[2]\u00a0Innosight: 2018 Corporate Longevity Forecast: Creative Destruction is Accelerating
                \n[3]\u00a0http:\/\/thepalladiumgroup.com
                \n[4]\u00a0KPMG Global CEO Study
                \n[5]\u00a0A.T. Kearney\u2019s 2014 Strategy Study
                \n[6]\u00a0KPMG Global CEO Study
                \n[7]\u00a0http:\/\/thepalladiumgroup.com
                \n[8] El \u00edndice Standard & Poor\u2019s 500 (Standard & Poor\u2019s 500 Index) tambi\u00e9n conocido como S&P 500 es uno de los \u00edndices burs\u00e1tiles m\u00e1s importantes de Estados Unidos y se lo considera el \u00edndice m\u00e1s representativo de la situaci\u00f3n real del mercado.
                \n[9]\u00a0Transcient Competitive Advantage
                \n[10]\u00a0https:\/\/www.strategyand.pwc.com
                \n[11]\u00a0IBM Global C-Suite Study
                \n[12]\u00a0McKinsey Global Survey
                \n[13]\u00a0IBM Global C-Suite Study<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Por\u00a0Mario Morales\u00a0|\u00a0mario.morales.rodriguez@cr.ey.com Director de la Pr\u00e1ctica de Estrategia e Innovaci\u00f3n de EY Centroam\u00e9rica \u00bfCu\u00e1les son las tendencias que impactan el proceso de planificaci\u00f3n de su empresa y c\u00f3mo transformarlo para que sea m\u00e1s efectivo? 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