Abandonar los m\u00e9todos tradicionales en el momento de gestionar su organizaci\u00f3n puede ser un gran desaf\u00edo. Pero nuevas y modernas herramientas proponen m\u00e1s control, practicidad y colaboraci\u00f3n.<\/p>\n
Se volvi\u00f3 difundida la idea de que las organizaciones deben se ajustar a un modelo de gesti\u00f3n que considere Procesos como uno de los componentes fundamentales. El creciente pensamiento est\u00e1 relacionado, en gran parte, a las disfunciones y al agotamiento que el tradicional modelo funcional-burocr\u00e1tico present\u00f3 a lo largo de la historia.<\/p>\n
Una burocracia funcional, en el sentido del t\u00e9rmino definido por el soci\u00f3logo alem\u00e1n Max Webber, se caracteriza por la sistem\u00e1tica y coherente divisi\u00f3n del trabajo y por la racional repartici\u00f3n de los recursos, de modo a proporcionar el alcance de los fines (metas) deseados. Casi siempre esta divisi\u00f3n formal y racional del trabajo es orientada por normas escritas, de car\u00e1cter coercitivo (quien no cumplir ser\u00e1 punido), capaces de llevar a la conquista de los objetivos deseados; por la impersonalidad (la norma crea un puesto y se definen atributos, funciones, independiente de los individuos); y por una estructura vertical de autoridad y poder.<\/p>\n
A lo largo del tiempo, la experiencia con este modelo en los ambientes organizaciones, dio origen a muchas disfunciones t\u00edpicas, como: rigidez gerencial y administrativa, bajo desempe\u00f1o, comunicaci\u00f3n ineficaz, exceso de papel o de normas electr\u00f3nicas, conflictos entre clases profesionales, silos funcionales (cada uno solo est\u00e1 pendiente de su tarea), alejamiento del cliente entre otras.<\/p>\n
Las burocracias tradicionales ya no corresponden a las necesidades y desaf\u00edos del mundo del conocimiento, de la informaci\u00f3n, de la tecnolog\u00eda, de la agilidad y de la simplicidad. Ya se ha percibido que nuevos modelos, m\u00e1s simples, r\u00e1pidos y eficientes, direccionados al cliente y partes interesadas son fundamentales para la sobrevivencia de las organizaciones. Fue de esta necesidad que surgi\u00f3 el gran interese por la Gesti\u00f3n Por Procesos o Administraci\u00f3n de Procesos de Negocios (BPM \u2013 Business Process Management).<\/p>\n
De acuerdo con la Gu\u00eda BPM CBOK (2013) la Administraci\u00f3n de Procesos de Negocios es una\u00a0disciplina gerencial\u00a0<\/em><\/strong>que puede ser vista o analizada a partir de diferentes perspectivas. Su principal finalidad es promover la integraci\u00f3n entre los objetivos organizacionales y las expectativas y necesidades de los clientes. Esta integraci\u00f3n es alcanzada a trav\u00e9s de la identificaci\u00f3n, descripci\u00f3n, mejora, estandarizaci\u00f3n y administraci\u00f3n de los procesos de negocios. Es decir, el punto fundamental del BPM es que los objetivos organizacionales (metas estrat\u00e9gicas, entrega de productos y servicios, generaci\u00f3n de valor) pueden ser alcanzados centrando el enfoque de la gesti\u00f3n en los procesos de negocio. As\u00ed, como disciplina, la administraci\u00f3n de procesos de negocios no especifica herramientas o metodolog\u00edas propias. Propone principios y pr\u00e1cticas que deben ser ajustadas de acuerdo con la naturaleza, el tipo y el tama\u00f1o de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n En una organizaci\u00f3n con administraci\u00f3n de procesos bien consolidado, los silos funcionales tienden a desaparecer y los profesionales tienden a actuar de forma colaborativa y en equipos multidisciplinares, enfocadas no solo en los intereses de su sector, sino en los resultados, en el valor para los clientes y partes interesadas. La organizaci\u00f3n pasa a comprender mejor las interrelaciones entre los procesos y el impacto sist\u00e9mico de los resultados de cada etapa en el desempe\u00f1o global. La comunicaci\u00f3n mejora y los conflictos tienden a disminuir.<\/p>\n \u00bfPero c\u00f3mo iniciar la implementaci\u00f3n estrat\u00e9gica del BPM en una organizaci\u00f3n, independiente del n\u00famero de empleados y actividades realizadas, obteniendo resultados eficaces?<\/p>\n Antes, sin embargo, se hace necesario un esclarecimiento preliminar, sin el cual nuestras mejores intenciones y acciones en el desarrollo de la administraci\u00f3n de procesos de negocios pueden transformarse en grandes desilusiones e ineficiencia.<\/p>\n Abandonar la \u00e9nfasis en pr\u00e1cticas tradicionales de la administraci\u00f3n e incorporar la l\u00f3gica \u201cpor procesos\u201d representa realizar\u00a0CAMBIOS<\/strong>! Primero en el modo de pensar (modelo mental) y segundo, por consiguiente, en el modo de hacer (est\u00e1ndares de trabajo).<\/p>\n Edgar Schean, reconocido especialista en el campo de la Cultura, Liderazgo y Cambios Organizaciones destaca que el gran desaf\u00edo en los procesos de cambio transformador es que las personas ter\u00e1n que\u00a0desaprender<\/em><\/strong>\u00a0en la misma intensidad que ter\u00e1n que\u00a0aprender de nuevo<\/strong>. En eso est\u00e1 el desaf\u00edo!<\/p>\n Casi siempre, cuando dirigentes, gerentes y l\u00edderes de cambio deciden realizar las transformaciones necesarias, se olvidan de considerar el hecho de que ter\u00e1n, ellos propios y sus equipos, deshacer los modos de pensar considerados superados, al mismo tiempo en que ter\u00e1n que asimilar nuevas maneras de pensar y hacer. Schean profundiza la cuesti\u00f3n destacando que nuestro conocimiento y nuestro aprendizaje se queda integrado, de cierto modo, en las rutinas organizacionales volvi\u00e9ndose parte de nuestra identidad (colectiva o individual). Cambiar la rutina puede significar muchas veces violar aspectos de nuestra identidad. Por eso el fen\u00f3meno de la resistencia a los cambios. Este autor defiende que los cambios transformadores involucran, por eso, en alg\u00fan grado o nivel, el cambio de cultura.<\/p>\n Como disciplina gerencial, implementar la Administraci\u00f3n de Procesos de Negocios, no representa estrictamente la adopci\u00f3n de flujos o descripci\u00f3n de procesos. Es mucho m\u00e1s. Significa mejorar la capacidad interna de, a trav\u00e9s de los procesos de negocio, alcanzar los resultados organizacionales. Eso implica en personas competentes (conocimiento, habilidades y actitudes), m\u00e9todos productivos organizados y eficientes y tecnolog\u00edas de soporte adecuadamente establecidas. Se trata, por lo tanto, de un cambio sist\u00e9mico y complejo.<\/p>\n A lo largo del siglo actual y pasado, fue muy escrito y hablado sobre el cambio organizacional. Las recomendaciones y recetas son abundantes. Kotter propone ocho etapas para efectuaci\u00f3n de los cambios, que pueden ser aplicados en un proyecto de BPM:<\/p>\n Consientes de que los cambios son necesarios y de que estamos aptos y seguros para enfrentarlo, no debemos perder tiempo. BPM puede traer mejoras para el desempe\u00f1o de las organizaciones.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Abandonar los m\u00e9todos tradicionales en el momento de gestionar su organizaci\u00f3n puede ser un gran desaf\u00edo. Pero nuevas y modernas herramientas proponen m\u00e1s control, practicidad y colaboraci\u00f3n. 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