Hay una confusión cómoda en muchas salas de directorio: creer que hablar del futuro exime de entregar el presente. Que quien piensa a diez años puede permitirse fallar a noventa días. Es exactamente al revés. En una organización real, la exploración del futuro no se financia con visión ni con entusiasmo: se financia con el margen, el tiempo y la credibilidad que genera cumplir las metas de hoy.
La mayoría no tiene una idea clara de arquitectura. Tiene, en el mejor de los casos, un comité de innovación aislado del negocio real, o un área de mejora continua que perfecciona procesos que ya nadie va a necesitar en cinco años. Ninguna de las dos cosas es Ambidiestría organizacional. Es la ilusión de tenerla —y las ilusiones, en gestión, se pagan tarde pero se pagan caras.
La Ambidiestría —la capacidad de explotar con excelencia el negocio de hoy mientras se explora, con la misma disciplina, el que vendrá— no es un concepto de escritorio académico. Es, como plantearon James March, y después Charles O’Reilly y Michael Tushman, una paradoja de diseño. No se resuelve con un discurso de innovación en la convención anual de la empresa. Se resuelve, o no se resuelve, en la arquitectura de gestión que un líder tiene el coraje de construir.
La Ambidiestría no se improvisa; se diseña. Y diseñarla es un acto de liderazgo, no un proyecto de consultoría.
Qué es?, realmente, la Ambidiestría organizacional
Conviene detenerse aquí, porque el término se usa con una ligereza que ya lo vació de contenido. James March lo formuló en 1991 con una claridad que sigue incomodando: toda organización vive tensionada entre explotar —refinar, estandarizar, hacer más eficiente lo que ya sabe hacer— y explorar —buscar, variar, experimentar, descubrir lo que todavía no sabe. No son dos actividades complementarias que conviven en paz. Son dos lógicas que compiten por los mismos recursos escasos: el capital, el mejor talento y, sobre todo, la atención de quien decide.
March describió también las dos trampas. La organización que solo explota se vuelve extraordinariamente competente en algo que el mercado va a dejar de premiar —es la trampa del éxito, y es la que mata empresas rentables, no empresas en crisis. La que solo explora acumula opciones, pilotos y entusiasmo sin convertir nada en resultado: la trampa del fracaso, más ruidosa pero igual de letal. La Ambidiestría no es el punto medio entre ambas. Es la capacidad de sostener las dos lógicas al mismo tiempo, sin que una devore a la otra.
Charles O’Reilly y Michael Tushman dieron el paso siguiente: describieron cómo se construye eso en la práctica. La Ambidiestría estructural separa las unidades —un equipo explora, otro explota— y la integración ocurre arriba, en una alta dirección que comparte recursos, criterio y visión; si esa integración no existe, no hay ambidestría: hay dos empresas conviviendo en el mismo edificio. La Ambidiestría contextual no separa nada: le pide a cada persona que decida, en su día a día, cuánto tiempo dedica a mejorar lo existente y cuánto a cuestionarlo, lo que exige cultura, criterio y un liderazgo que autorice explícitamente esa decisión. Y la Ambidiestría secuencial alterna en el tiempo: ciclos de exploración seguidos de ciclos de consolidación, útil en organizaciones pequeñas o en industrias que cambian por saltos y no por deriva.
Y esta tensión no es un hallazgo de laboratorio académico. Xavier Marcet, que lleva años mirando empresas desde dentro, llega exactamente al mismo lugar por otro camino: en Management del sentido común la nombra como la segunda gran tensión del management, la que se juega entre el presente y el futuro. Su diagnóstico es incómodo y preciso —el día a día tiende a ocuparlo todo, y la organización que no logra poner el futuro en la agenda del presente termina consumida por lo que él llama, sin eufemismos, «el cáncer del cortoplacismo»:
Citando del libro…
«Segunda tensión: entre el presente y el futuro. Una vez que creamos valor, se trata de que este no sea efímero. Las empresas buscan que esta creación de valor tenga largo recorrido. Los negocios, en cambio, van de operación en operación. Nuestras empresas viven en un presente plagado de urgencias y problemas, y el día a día tiende a ocupar todo nuestro tiempo, pero si no somos capaces de poner el futuro en la agenda del presente e innovar, las empresas perecerán por el cáncer del cortoplacismo.” (Páginas 66 y 67)
March lo formuló desde la teoría. Marcet lo nombra desde la observación. Y usted lo vive cada lunes, cuando decide qué entra y qué no entra en la agenda del comité. Los tres están hablando de lo mismo: el futuro no se defiende solo, hay que ponerlo en el calendario de alguien.
Ninguna de las tres es superior en abstracto. Lo que decide su éxito no es cuál se elige, sino si existe una capa de gestión capaz de sostenerla cuando la presión del trimestre aprieta —porque siempre aprieta. Y aquí está el punto ciego de casi toda la literatura sobre ambidestría: habla de estructura, habla de cultura, habla de liderazgo… y casi nunca habla de la capa operativa que convierte estructura y cultura en algo más que buenas intenciones. Esa capa tiene nombre y tiene método: se llama gestión por procesos.
El error que comete casi toda la alta dirección
El error más frecuente —y el más caro— es tratar exploración y explotación como bandos enemigos, como si fueran responsabilidad de áreas que no necesitan hablarse entre sí. El cuerpo humano no funciona así: mantiene estabilidad y capacidad de adaptación al mismo tiempo, sin que un sistema anule al otro. Una organización que no aprende a hacer lo mismo no está gestionando: está esperando su turno para volverse irrelevante.
Y aquí es donde casi todo líder se equivoca dos veces. Primero, cree que BPM —la gestión por procesos— es enemigo natural de la innovación, porque estandariza, controla, reduce variabilidad. Segundo, cree que la innovación es un evento creativo espontáneo que ocurre fuera del sistema de gestión, no dentro de él. Ambas creencias son costosas, y ambas son falsas.
Un proceso bien gobernado no es una camisa de fuerza: es infraestructura de futuro. Si su operación diaria le exige apagar incendios todos los días, usted no tiene un problema de innovación. Tiene un problema de procesos —y ese problema le está robando el oxígeno a cualquier intento serio de futuro. Pero decirlo así, en general, no convence a nadie que tenga que defender un presupuesto. Conviene ser específico.
Lo que BPM le aporta a la ambidestría: tres contribuciones concretas
Primero, libera el recurso más escaso de todos: la atención directiva. Un proceso estandarizado, medido y gobernado reduce el costo real de operar el negocio de hoy —menos retrabajo, menos errores, menos tiempo de ciclo, menos gente resolviendo a mano lo que el sistema debería resolver solo. Ese ahorro no es el objetivo final: es el presupuesto de la exploración. Cuando el tiempo de ejecución de un proceso cae de 7 días a 1.91, lo que se gana no es apenas eficiencia —se gana espacio en la agenda y en la cabeza de quienes deberían estar pensando el negocio que viene. Ninguna organización explora bien mientras su comité directivo pasa el ochenta por ciento de su tiempo apagando incendios operativos. La exploración no se financia con entusiasmo; se financia con capacidad liberada.
Segundo, entrega el mapa y el lenguaje común sin los cuales explorar es simplemente apostar. BPM obliga a responder por escrito preguntas que la mayoría de las organizaciones nunca respondió: qué hacemos exactamente, quién responde por cada cosa, dónde se rompe, cuánto cuesta, qué indicador lo mide. Ese mapa es la condición de una exploración inteligente —sin él, la innovación no sabe qué está disrumpiendo ni qué está poniendo en riesgo, y descubre el daño cuando ya es caro. Cuando 275 indicadores conectan la operación diaria con la estrategia, la conversación del comité cambia de naturaleza: se deja de discutir opiniones y se empieza a decidir sobre evidencia. Y el gobierno de procesos aporta algo que ninguna estructura de innovación aporta por sí sola: reglas claras sobre quién puede cambiar qué, con qué criterio y con qué trazabilidad.
Tercero, y es el aporte que casi nadie nombra: industrializa lo que la exploración descubre. Una innovación que no se convierte en proceso es una anécdota de congreso. El ciclo de la Ambidiestría no se cierra cuando el piloto funciona —se cierra cuando lo aprendido vuelve a la operación y se vuelve repetible, escalable y medible para todos, no solo para el equipo que lo inventó. Ese camino de vuelta es territorio de BPM: modelar el nuevo proceso, asignar responsables, instrumentar indicadores, gobernar su evolución. Sin esa capa, la organización innova y se olvida; acumula pilotos exitosos que nunca escalaron y aprendizajes que se fueron con la persona que los tuvo. BPM no es el freno de la exploración: es el mecanismo que la convierte en capacidad instalada —y una capacidad instalada es lo único que un competidor no puede copiarle con un PowerPoint.
La arquitectura que sí funciona: 3P’s
Llevo más de veinte años acompañando procesos de transformación en organizaciones de la región, y he visto la misma escena repetirse con una regularidad que ya no me sorprende, planificación estratégica, oficina de proyectos y gestión de procesos viviendo en pisos distintos del mismo edificio, sin compartir un solo indicador, hablándose apenas una vez al año en una reunión de presupuesto.
De ahí nace la Metodología 3P’s (Planificación, Proyectos y Procesos): un intento, sistemático y probado, de dejar de tratar como tres departamentos lo que en realidad es un solo organismo vivo.
Pensándolo como lo definiría Peter Senge —»la realidad es constituida por círculos, pero nosotros vemos líneas rectas, es esa nuestra primera limitación para pensar sistémicamente»—, la organización respira con tres órganos:
Planificación (el cerebro). Define propósito, dirección, prioridad. Es la capa que decide, de forma consciente y no por default, cuánto se explota y cuánto se explora. Si su planificación no toma esa decisión con toda intención, alguien más la está tomando por usted —normalmente el área que grita más fuerte, o la inercia del presupuesto del año pasado.
Proyectos (el sistema nervioso y muscular). Traducen la intención en movimiento real. Sin proyectos con dueño, plazo y foco, la planificación es un documento hermoso que nadie ejecuta y todos aplauden.
Procesos (el sistema circulatorio). Sostienen la vida diaria de la organización: eficiencia, calidad, continuidad. Sin esta capa funcionando, ninguna de las otras dos tiene con qué financiarse.
La Planificación se crea y se define de arriba hacia abajo: es estrategia. Pero se ejecuta y se sustenta de abajo hacia arriba: son los Procesos. BPM debe ser el motor que permite lograr la estrategia —no el departamento que la vigila desde afuera, ni la burocracia que la retrasa.
Ninguna de las tres genera valor por sí sola. Y cuando por fin se gestionan como un solo sistema —con un lenguaje común, con indicadores compartidos, con gobierno explícito— ocurre algo que todo comité directivo debería sentir en el cuerpo: la innovación deja de ser caótica y se vuelve estratégica; la eficiencia deja de ser rígida y se vuelve adaptable; la operación deja de frenar el cambio y empieza a sostenerlo.
El corto plazo no es el enemigo del futuro: es quien lo paga
Piénselo en términos de caja. Cada punto de eficiencia que un proceso libera —un ciclo que baja de siete días a menos de dos, un retrabajo que deja de existir, un error que ya no hay que reparar tres veces— es dinero y atención que quedan disponibles. Ese excedente es el único presupuesto genuino que tiene la exploración. Las organizaciones que no lo generan no exploran menos porque les falte creatividad: exploran menos porque no les sobra nada.
Y hay algo todavía más difícil de recuperar que el dinero: el derecho a ser escuchado. Un directivo que no entrega resultados en el trimestre pierde la autoridad para pedir paciencia sobre lo que promete para el quinquenio. La ambición estratégica se sostiene sobre una reputación de cumplimiento, no sobre una buena presentación. Cumplir hoy es lo que compra el permiso para apostar mañana.
Nada de esto es una defensa del cortoplacismo —son cosas distintas y conviene no confundirlas. El corto plazo es ritmo: metas exigentes, retroalimentación rápida, contacto permanente con la realidad del negocio. El cortoplacismo es otra cosa: es cuando el trimestre deja de ser un ritmo y se convierte en el único horizonte, y entonces lo primero que se recorta es siempre lo que todavía no rinde… es decir, el futuro.
La Ambidiestría organizacional vive exactamente en esa tensión, y el líder que la sostiene no es el que elige un lado. Es el que entrega el trimestre con disciplina de procesos y, con lo que esa disciplina libera, financia la exploración que ningún trimestre le va a pedir. Explotar bien el presente no es lo contrario de explorar el futuro: es la condición para poder hacerlo.
Pensamiento Moonshot: la exploración necesita ambición, no solo espacio
Aquí hay algo que casi nadie se atreve a decir en voz alta: dedicarle tiempo y presupuesto a la exploración no sirve absolutamente de nada si esa exploración sigue pensando en pequeño. Muchas organizaciones «innovan» mejorando el 10% de algo que ya existe. Eso no es exploración. Es explotación disfrazada de innovación, y disfrazarla no la vuelve menos peligrosa.
El pensamiento Moonshot —la lógica detrás de los laboratorios de innovación disruptiva tipo Google X, y que trabajo con mis alumnos de posgrado en transformación digital— existe precisamente para sacudir a la organización de ese engaño cómodo. No es un ejercicio de creatividad libre. Es un protocolo de preguntas incómodas que todo equipo directivo debería hacerse, con la puerta cerrada y sin PowerPoint, antes de aprobar el próximo plan estratégico:
Uno. ¿Cuáles son, con total honestidad, los límites a la creación de valor en nuestro modelo de negocio actual? No los del mercado: los que nosotros mismos construimos, y de los que nadie quiere hablar en la sala de directorio.
Dos. ¿Qué ideas —habilitadas por la tecnología de hoy y por la ambición de la próxima generación de líderes de nuestra organización— tienen el potencial real de generar valor disruptivo, y no solo incremental?
Tres. Si nuestra organización no cargara con las limitaciones del pasado, ¿cuál sería la mejor manera de cumplir su misión en los próximos cinco a diez años?
Cuatro. Con las partes interesadas clave en la mesa, ¿podemos nombrar un objetivo tan ambicioso que, de lograrse, cambie para siempre nuestro lugar en el mercado?
Cinco. ¿Ese objetivo genera suficiente valor como para justificar el cambio que exige? Si la respuesta es tibia, no tiene un moonshot. Tiene una meta de presupuesto disfrazada con nombre bonito.
Este es exactamente el rol que la capa de Planificación de las 3P’s debe cumplir dentro de la ambidestría: no administrar el statu quo con métricas más ambiciosas, sino cuestionarlo con la valentía suficiente para que la exploración deje de ser cosmética y empiece a doler un poco. Si no incomoda a nadie en la sala, no es un moonshot.
La cara humana de la ambidestría: sin personas comprometidas, no hay arquitectura que aguante
Todo lo anterior puede sonar a diseño organizacional puro —estructuras, gobierno, indicadores— y ese es precisamente el riesgo: reducir la Ambidiestría a un problema de ingeniería y olvidar que se ejecuta a través de personas de carne y hueso, con miedo al cambio, con incentivos que muchas veces premian exactamente lo contrario de lo que se les pide.
Todo proyecto de transformación se sostiene en tres pilares: proceso, tecnología y personas. Cuando la tecnología avanza más rápido que las personas y las estructuras que deben absorberla, el resultado no es innovación: es caos automatizado. Cuando el proceso avanza sin las personas, el resultado es frustración pura. El punto donde de verdad se genera valor solo existe cuando las tres dimensiones avanzan juntas —y la que casi siempre se sacrifica primero, la que nadie defiende en la reunión de presupuesto, es la de las personas.
Los procesos protegen o castigan a las personas, según su nivel de madurez de adopción. Un proceso maduro libera tiempo, reduce el error humano y da previsibilidad. Uno inmaduro, o mal gobernado, convierte a cada colaborador en el amortiguador silencioso de todo lo que la organización no resolvió a tiempo. Eso no es un detalle técnico. Es una decisión ética que su organización toma todos los días, sin nombrarla.
La resistencia al cambio no se resuelve con un memo ni con una charla motivacional de una hora. Se resuelve reconociendo que cada persona en la organización está siendo empujada, todos los días, hacia la eficiencia de hoy y hacia la incertidumbre de mañana —la misma tensión que March describió a nivel organizacional se vive primero, y con más dolor, a nivel individual, en cada persona que decide cuánto tiempo dedicarle a lo urgente y cuánto a lo importante.
La Ambidiestría no la diseña un consultor ni la decreta un comité. La sostienen personas que fueron formadas, lideradas y acompañadas para vivir con dignidad esa tensión. Sin ellas, todo lo anterior es arquitectura vacía.
Los números lo evidencian: el caso Atuntaqui
La teoría se sostiene mejor con evidencia, y la evidencia, cuando es real, emociona más que cualquier discurso. En el proceso de transformación que acompañé en una cooperativa financiera ecuatoriana, aplicar este enfoque sistémico —3P’s como arquitectura, personas como eje— redujo el tiempo de ejecución de instancias de proceso de 7 a 1.91 días, disminuyó en 68% el tiempo de ejecución de los procesos ligados al Balanced Scorecard, y llevó al 100% de los procesos mapeados y gobernados.
Pero el dato que de verdad debería importarle a un líder no es la eficiencia por sí sola. Es lo que esa eficiencia liberó: 70 iniciativas estratégicas priorizadas. 46 proyectos corporativos integrados. 275 indicadores conectando la operación diaria con la estrategia. La disciplina de procesos no compitió con la capacidad de explorar. La financió, la hizo posible, le dio permiso para existir.
La pregunta que nos toca responder
Si su organización solo mide eficiencia operativa, está puliendo un negocio que en algún momento dejará de existir en su forma actual. Si solo mide iniciativas de innovación sin una base de procesos que las sostenga, está financiando exploración con una operación que se degrada por debajo de sus pies. Y si su plan de transformación no incluye, con nombre y apellido, a las personas que tienen que ejecutarlo —formadas, lideradas, acompañadas— entonces no tiene un plan. Tiene una intención bonita, y las intenciones no sostienen organizaciones.
La Ambidiestría organizacional no se logra eligiendo un bando. Se logra diseñando, con método y coraje, el puente entre ambos —y llenando ese puente de personas que quieran cruzarlo por su propia voluntad. Como parafraseaba Xavier Marcet: «el corto plazo no es un problema; el cortoplacismo, sí».
Sin Planificación, la Ambidiestría no tiene rumbo. Sin Proyectos, no tiene vehículo. Sin Procesos, no tiene piso. Las 3P’s no son tres áreas: son las tres condiciones de una misma Ambidiestría —y BPM es el que la sostiene de pie, todos los días, cuando nadie está mirando.
La pregunta que le queda a usted, como líder, no es si puede darse el lujo de explorar. Es si va a seguir dándose el lujo de no hacerlo con método, mientras el tiempo —que no negocia con nadie— sigue corriendo.
Autor: Fernando Estrada, Director de Negocios Internacionales de Interact.
