Hace unos días estábamos en una sesión conversando con el equipo directivo de GNU México, una organización que no solo busca proyectarse hacia el futuro, sino que sus directivas con actitud visionaria, están genuinamente inquietas por llevar la organización al futuro con las decisiones del presente.
En este encuentro exploramos la relevancia de poner a dialogar la planificación estratégica tradicional (horizonte de 4 o 5 años) con la planificación basada en escenarios y la prospectiva estratégica (horizonte a 10 años) en la toma de decisiones empresariales.
A través de analogías dinámicas y estudio de casos como los de Shell, DHL, AMAZON entre otros, enfatizamos que el futuro no se predice, sino que se construye mediante acciones ejecutadas en el presente, resaltando la necesidad de superar el debate si debemos trabajar con horizontes de corto o largo plazo y cambiando los preconceptos que nos arroja el pasado con su análisis de datos de «espejo retrovisor» para involucrar la identificación de señales tempranas de cambio y hechos portadores de transformación para el futuro mediante la exploración de escenarios futuros.
Se propone una integración del pensamiento complejo y sistémico para que las organizaciones se anticipen a las crisis y logren una sostenibilidad competitiva ante entornos inciertos y adversos. Finalmente, el diálogo con los directivos de GNU subrayó la importancia de transformar la cultura organizacional y construir una visión compartida de largo plazo, aquí compartimos algunos conceptos que se pusieron sobre la mesa.
La Dialéctica entre el Pensamiento Proyectivo y el Prospectivo
Dejémosle a la academia las discusiones sobre la conveniencia de estas dos formas de concebir nuestras estrategias en la organización, En el actual ecosistema global y la práctica organizacional, según el sector en el cual nos desempeñamos, encontramos entornos de alta complejidad caracterizados por lo que hoy se denominan policrisis y superando los modelos VUCA (volátil, incierto, complejo y acelerado) y BANI (frágil, ansioso, no lineal, incomprensible) para describir el contexto actual, en lo que algunos denominan VIRCAs (volátiles, inciertos, llenos de inmediatez, ruido, complejos, acelerados, ambiguos, simultáneos y con disparidades), la planeación lineal ha quedado insuficiente para estás complejidades. La sostenibilidad de una organización ya no solo depende de su capacidad para optimizar el pasado a través de mejoras continuas, sino de su habilidad para anticipar y construir futuros plurales.
“Es probable que construyamos un mejor carruaje, pero difícilmente llegaremos a un automóvil”
Teniendo en cuenta esto, el núcleo de una estrategia robusta y a la vez flexible, reside en la convergencia de dos vectores de pensamiento:
Pensamiento Proyectivo (“forecast”): El más comúnmente utilizado en las organizaciones, generalmente basado en lo que denomino “datos de retrovisor” (usando la metáfora de la empresa como un automóvil, dónde las decisiones se toman más mirando los espejos retrovisores ó datos del pasado, que mirando el panorámico o datos del futuro) extrapolando datos históricos hacia proyecciones tendenciales. Aunque hay que reconocer que es esencial para la gestión operativa y financiera a corto y mediano plazo, se corre el riesgo de «dirigir mirando solo el espejo retrovisor», ignorando las curvas y obstáculos que el futuro a mediano y largo plazo nos podría presentar. Se basa en la lógica del «proyecto», se estructura en datos del pasado, se toman decisiones en el presente sobre lo que se hará en el futuro, sin contemplar ese futuro pero evitando al máximo los riesgos.
Pensamiento Prospectivo (El Panorámico): En francés se define como prospicere— que significa, “ver a lo lejos y con amplitud”. No busca predecir (lo cual es imposible, pues el futuro no existe materialmente), sino en realizar conjeturas argumentadas sobre futuros posibles, plausibles y deseables. Se basa en la lógica del «prospecto»: es decir, en viajar o pararme en el futuro y mirar hacia el presente para conectar mediante la toma de decisiones estratégicas esos futuros con el presente.
La sostenibilidad futura de las organizaciones no está en la aplicación de uno u otro modelo en la toma de decisiones, ni mucho menos en ponerlos a confrontar cual es el más eficiente o eficaz, la verdadera flexibilidad estratégica surge cuando ponemos a dialogar estos dos modelos. No se trata de rechazar el corto plazo por el largo, ni viceversa, sino de sincronizarlos como las ruedas de un vehículo para que avancen en la misma dirección, es desarrollar la capacidad de discernir, cuando mirar el retrovisor y cuando el panorámico para gestionar la organización hacia un mejor desempeño y su sostenibilidad futura.
Hacia una Planificación Multidimensional
Tanto la alta gerencia como el consultor experto, poner en dialogo estos dos modelos de pensamiento gerencial, implica cambios en la manera de pensar, de ver y sentir la organización y su contexto, pues las preconcepciones y los sesgos de dominio (nuestra propia expertis) nos pueden jugar una mala pasada cuando miramos el futuro, pues nos pueden impedir ver lo que hay que ver para quedarnos viendo lo que queremos ver, por ello en la implementación técnica debemos considerar:
Pensamiento Complejo y Sistémico: Entender que las variables organizacionales no actúan de manera aislada. Al combinarlas, surgen capacidades emergentes en el sistema organizacional o en el entorno (como el ejemplo del hidrógeno y el oxígeno que por separado no son conductores de energía, pero que al interactuar entre sí, forman agua y con ella emerge la propiedad conductora), la detección anticipada de dichos atributos o capacidades emergentes pueden ser el origen de oportunidades para desarrollar nuevas propuestas de valor bien sea en el portafolio de productos, servicios o experiencias o en los procesos y configuración de la organización y su cukltura.
Gestión de Horizontes y Escenarios: gestionar dialecticamente tanto horizontes como escenarios, entendiendo que los horizontes son de carácter lineal, es decir ocurren secuencialmente uno después de otro como sucede con el corto, mediano y largo plazo, en cambio los escenarios son paralelos y múltiples, se manifiestan como alternativas de futuro, como opciones en el mismo futuro.
Innovación basada en el Futuro: Vincular las imágenes de futuro y la imaginación creativa con la gestión de innovación. Si no hay diálogo entre ellas, la organización simplemente se «desatrasa» en lugar de anticiparse al futuro.
En conclusión, la sostenibilidad futura exige que los tomadores de decisiones articulen estos aspectos de manera estratégica en el día a día de sus organizaciones, poner a dialogar armónicamente las perspectivas del presente con las visiones de futuro de manera compartida, permite a las organizaciones:
• Reducir la incertidumbre al considerar múltiples futuros, alineando estrategias con factores externos y mejorando la gestión de riesgos.
• Potencia la resiliencia organizacional y la identificación de oportunidades innovadoras.
• Desarrollar su capacidad para preparar a las empresas ante crisis imprevistas, desde desastres naturales hasta crisis económicas o sanitarias.
• En un mundo donde los cambios pueden ocurrir de manera repentina y sin previo aviso, la capacidad de adaptarse rápidamente se convierte en una ventaja competitiva crucial
• Las empresas pueden asegurarse de que sus decisiones operativas estén en sintonía con su visión a largo plazo, sin perder de vista los riesgos asociados.
Como decía Michel Porter:
“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”.
Autor: Enrique Rodero T. – Cocreador de Futuros Estratégicos para organizaciones Proyectos Organizacionales
