A Sincronização Estratégica: o imperativo do diálogo entre projeção e prospecção na organização

Há alguns dias, estávamos em uma sessão conversando com a equipe diretiva da GNU México, uma organização que não apenas busca se projetar para o futuro, mas cujas lideranças, com uma atitude visionária, estão genuinamente empenhadas em conduzir a organização ao futuro por meio das decisões tomadas no presente.

Nesse encontro, exploramos a relevância de colocar em diálogo o planejamento estratégico tradicional – com horizonte de 4 ou 5 anos, com o planejamento baseado em cenários e a prospectiva estratégica – com horizonte de 10 anos, na tomada de decisões empresariais.

Por meio de analogias dinâmicas e do estudo de casos como os da Shell, DHL e Amazon, entre outros, enfatizamos que o futuro não é previsto, mas construído por meio de ações executadas no presente.

Também destacamos a necessidade de superar o debate sobre se devemos trabalhar com horizontes de curto ou longo prazo, bem como de questionar os conceitos preestabelecidos que o passado nos apresenta por meio da análise de dados como um “espelho retrovisor”. Para isso, é necessário incorporar a identificação de sinais precoces de mudança e de fatos portadores de transformação para o futuro, por meio da exploração de cenários futuros.

Propõe-se uma integração do pensamento complexo e sistêmico para que as organizações possam se antecipar às crises e alcançar uma sustentabilidade competitiva diante de ambientes incertos e adversos. Por fim, o diálogo com os gestores da GNU reforçou a importância de transformar a cultura organizacional e construir uma visão compartilhada de longo prazo. Aqui, compartilhamos alguns dos conceitos que foram colocados em discussão.,

A Dialética entre o Pensamento Projetivo e o Prospectivo

Deixemos para a academia as discussões sobre a conveniência dessas duas formas de conceber nossas estratégias na organização. No atual ecossistema global e na prática organizacional, de acordo com o setor em que atuamos, encontramos ambientes de alta complexidade, caracterizados pelo que hoje se denomina policrise, superando os modelos VUCA (volátil, incerto, complexo e acelerado) e BANI (frágil, ansioso, não linear e incompreensível) para descrever o contexto atual.

Nesse cenário, que alguns denominam VIRCAs (voláteis, incertos, repletos de imediatismo, ruído, complexidade, aceleração, ambiguidade, simultaneidade e disparidades), o planejamento linear tornou-se insuficiente para lidar com essas complexidades. A sustentabilidade de uma organização já não depende apenas de sua capacidade de otimizar o passado por meio da melhoria contínua, mas também de sua habilidade de antecipar e construir futuros plurais. É provável que construamos uma carruagem melhor, mas dificilmente chegaremos a um automóvel.

Diante disso, o núcleo de uma estratégia robusta e, ao mesmo tempo, flexível reside na convergência de dois vetores de pensamento:

1. Pensamento Projetivo (forecast): É o mais comumente utilizado nas organizações, geralmente baseado no que denomino “dados do retrovisor” (usando a metáfora da empresa como um automóvel, em que as decisões são tomadas mais olhando para os espelhos retrovisores, ou seja, para os dados do passado, do que para o para-brisa, ou seja, para os dados do futuro), extrapolando dados históricos para projeções de tendências. Embora seja necessário reconhecer que ele é essencial para a gestão operacional e financeira no curto e médio prazo, existe o risco de “dirigir olhando apenas para o espelho retrovisor”, ignorando as curvas e os obstáculos que o futuro de médio e longo prazo pode apresentar. Baseia-se na lógica do “projeto”: estrutura-se em dados do passado e, a partir deles, são tomadas decisões no presente sobre o que será feito no futuro, sem contemplar esse futuro, mas buscando evitar ao máximo os riscos.

2. Pensamento Prospectivo (o Para-brisa): Em francês, é definido como prospicere, que significa “ver ao longe e com amplitude”. Não busca prever (o que é impossível, pois o futuro não existe materialmente), mas realizar conjecturas fundamentadas sobre futuros possíveis, plausíveis e desejáveis. Baseia-se na lógica do “prospecto”, ou seja, em viajar ou se posicionar no futuro e olhar em direção ao presente para conectar, por meio da tomada de decisões estratégicas, esses futuros ao presente.

A sustentabilidade futura das organizações não está na aplicação de um ou outro modelo na tomada de decisões, muito menos em colocá-los em confronto para determinar qual é o mais eficiente ou eficaz. A verdadeira flexibilidade estratégica surge quando colocamos esses dois modelos em diálogo. Não se trata de rejeitar o curto prazo em favor do longo prazo, nem vice-versa, mas de sincronizá-los como as rodas de um veículo, para que avancem na mesma direção. Trata-se de desenvolver a capacidade de discernir quando olhar para o retrovisor e quando olhar pelo para-brisa, a fim de conduzir a organização a um melhor desempenho e à sua sustentabilidade futura.

Rumo a um Planejamento Multidimensional

Tanto para a alta gestão quanto para o consultor especializado, colocar esses dois modelos de pensamento gerencial em diálogo implica mudanças na maneira de pensar, enxergar e sentir a organização e seu contexto. Isso porque as preconcepções e os vieses de domínio (nossa própria expertise) podem nos levar a equívocos quando olhamos para o futuro, impedindo-nos de enxergar o que precisamos ver e fazendo com que permaneçamos olhando apenas para aquilo que queremos ver. Por isso, em sua implementação técnica, devemos considerar:

• Pensamento Complexo e Sistêmico: Entender que as variáveis organizacionais não atuam de maneira isolada. Quando combinadas, surgem capacidades emergentes no sistema organizacional ou no ambiente. É o caso, por exemplo, do hidrogênio e do oxigênio que, isoladamente, não são condutores de energia, mas que, ao interagirem entre si, formam a água, da qual emerge a propriedade de condução. A detecção antecipada desses atributos ou capacidades emergentes pode ser a origem de oportunidades para desenvolver novas propostas de valor, seja no portfólio de produtos, serviços ou experiências, seja nos processos, na configuração da organização e em sua cultura.

• Gestão de Horizontes e Cenários: Gerenciar dialeticamente tanto horizontes quanto cenários, entendendo que os horizontes são de caráter linear, ou seja, ocorrem sequencialmente, um após o outro, como acontece com o curto, médio e longo prazo. Já os cenários são paralelos e múltiplos, manifestando-se como alternativas de futuro, como opções dentro de um mesmo futuro.

• Inovação Baseada no Futuro: Vincular as imagens de futuro e a imaginação criativa à gestão da inovação. Se não houver diálogo entre elas, a organização simplesmente “se atualiza” em vez de se antecipar ao futuro.

Em conclusão, a sustentabilidade futura exige que os tomadores de decisão articulem esses aspectos de maneira estratégica no dia a dia de suas organizações. Colocar em diálogo, de forma harmoniosa, as perspectivas do presente com as visões de futuro compartilhadas permite às organizações:

• Reduzir a incerteza ao considerar múltiplos futuros, alinhar estratégias aos fatores externos e melhorar a gestão de riscos.

• Potencializar a resiliência organizacional e a identificação de oportunidades inovadoras.

• Desenvolver sua capacidade de preparar as empresas para crises imprevistas, desde desastres naturais até crises econômicas ou sanitárias.

• Em um mundo em que as mudanças podem ocorrer de maneira repentina e sem aviso prévio, a capacidade de se adaptar rapidamente torna-se uma vantagem competitiva crucial.

• As empresas podem garantir que suas decisões operacionais estejam em sintonia com sua visão de longo prazo, sem perder de vista os riscos associados.

Como dizia Michael Porter:

“O planejamento de longo prazo não consiste em pensar em decisões futuras, mas no futuro das decisões presentes”

Autor: Enrique Rodero T. – Cocriador de Futuros Estratégicos para Organizações Projetos Organizacionais