Vivemos em uma época que a velocidade parece mais importante do que a direção. Executam-se tarefas, automatizam-se processos e adotam-se tecnologias com um senso de urgência que raramente deixa espaço para a reflexão. Automatizar, integrar, otimizar… palavras que soam a inovação, mas que em muitas ocasiões apenas descrevem movimento sem direção.
Investimos muito em plataformas inovadoras, IA ou soluções de automação, convencidos de que a tecnologia, por si só, transformará a organização. Mas, acelerar sem entender o que está sendo acelerado não é transformação: é precipitação. E, às vezes, autossabotagem.
O verdadeiro problema não está na tecnologia, mas na falta de compreensão prévia sobre como e onde aplicá-la. A pressa por mostrar resultados leva a digitalizar sem entender como os processos funcionam de fato. E, quando isso acontece, a tecnologia não organiza: amplifica. Se o processo é sólido, ela o impulsiona; se é confuso, apenas acelera a desordem.
A armadilha da velocidade
Frequentemente nos deparamos com expressões como: “Temos que automatizar todos os processos deste trimestre” ou “Precisamos implementar um assistente de inteligência artificial”.
No entanto, raramente se abordam as questões posteriores: “Este era realmente o processo que devíamos automatizar?”, “Por que a ferramenta implementada não está sendo utilizada?”, “Por que nossos fluxos de trabalho permanecem inalterados?”.
Para mim, a resposta costuma ser sempre a mesma: não se compreendem realmente os processos antes de mudá-los.
Diversos estudos, entre eles os do Boston Consulting Group (BCG) e da McKinsey & Company, indicam que apenas entre 30% e 35% das transformações conseguem alcançar seus objetivos e gerar mudanças sustentáveis. A diferença não está na ferramenta, mas em como e onde ela é aplicada.
O desafio não é a falta de tecnologia, mas a falta de conhecimento para implementá-la de forma alinhada aos objetivos estratégicos.
Quando se conhecem atividades isoladas e desconectadas, porém não se conhecem os processos operacionais completos, surgem exceções, soluções provisórias e avaliações improvisadas para mitigar as deficiências não resolvidas pela tecnologia. Nessas situações, a transformação digital se torna uma fachada: digital na aparência, mas artesanal na execução.
O diagnóstico do caos
É mais comum do que pensamos encontrarmos nas organizações atividades repetidas, executadas por pessoas de diferentes departamentos, vazios de responsabilidade, processos duplicados em sistemas distintos, macros em Excel sustentando operações críticas ou decisões que dependem de uma única pessoa “que sabe como funciona”. Essa é a realidade que não aparece nos relatórios, mas que define o dia a dia.
A cultura organizacional exerce uma influência preponderante sobre a estratégia. Os departamentos tendem a proteger suas próprias metodologias operativas, gerando uma fragmentação que dificulta a visão integral e, com isso, a verdadeira transformação. A implementação tecnológica é obstruída por silos que a cultura perpetua, e uma arquitetura digital não pode se sustentar em uma cultura que não entende seus próprios processos.
Em numerosas organizações, as pessoas desempenham suas funções de forma autônoma dentro de seus departamentos há anos. Do seu ponto de vista, ninguém está mais bem posicionado do que elas mesmas para oferecer informações valiosas sobre como melhorar com uma visão de longo alcance. Essa falta de conhecimento transversal constitui o principal obstáculo para qualquer iniciativa de transformação.
Quando cada área prioriza seus próprios procedimentos e objetivos, a tecnologia enfrenta uma barreira intangível: a incapacidade de integrar o que a cultura mantém segmentado.
Apesar disso, continuamos acreditando que adquirir ferramentas de última geração resolverá o problema.
Compreender antes de mudar
A compreensão constitui o ato transformador por excelência: a modelagem de um processo não representa uma mera burocracia, mas a revelação do imperceptível. Isso implica na identificação e na denominação das etapas, papéis e decisões que sustentam tal processo.
A representação de um processo, mesmo com um diagrama simples, gera um efeito poderoso: estabelece uma comunicação unificada entre os participantes. Essa compreensão compartilhada é o fundamento de toda melhoria sustentável.
Por isso, acredito firmemente que, antes de automatizar ou implementar soluções avançadas, as organizações devem priorizar o investimento em visibilidade. Isso implica mapear, compreender e chegar a um consenso sobre o funcionamento real de seus processos. A visualização dos fluxos é o primeiro passo crucial para alinhar a estratégia às operações.
A visualização dos fluxos representa o passo inicial para o alinhamento entre a estratégia e as operações. As organizações que compreendem suas atividades não como entidades independentes, mas como cadeias interconectadas de geração de valor, antes de realizar investimentos, alcançam um progresso mais significativo e precisam de menos correções. A chave não está em aumentar o gasto, mas em otimizar sua alocação.
Visualizar as conexões entre processos e recursos cria compreensão comum e consenso sobre a solução futura.
Os diagramas não devem priorizar a estética visual em detrimento de sua funcionalidade. Seu principal objetivo é fornecer informações precisas sobre a situação atual e os possíveis caminhos a seguir, facilitando uma compreensão profunda dos processos e dados envolvidos.
É então que a automação e a implementação de tecnologia realmente agilizam a execução desses processos e procedimentos já compreendidos.
IA: o copiloto
A inteligência artificial é uma tecnologia cativante. No entanto, em numerosas organizações, ela se transformou em um mantra recorrente: se uma solução não incorpora “IA”, é percebida como carente de inovação.
Ainda assim, a inteligência artificial não constitui uma solução onipotente, mas uma ferramenta de grande potência nas mãos de quem formula perguntas pertinentes.
Consequentemente, quando não temos conhecimento sobre as interconexões entre as atividades e operações dentro da organização, e antes de embarcarmos em implementações avançadas, a inteligência artificial também pode nos ajudar em tarefas muito mais “terrenas”, como a identificação de fluxos ocultos, a detecção de gargalos e até mesmo a proposição de melhorias. No entanto, continua sendo fundamental que exista uma visão clara dos objetivos organizacionais.
A mesma IA que resume relatórios ou responde perguntas pode ser implantada como um copiloto analítico que traz à luz processos subjacentes.
Em ambientes caracterizados por uma baixa maturidade na gestão por processos, considero que seu valor intrínseco se manifesta principalmente durante a fase de descoberta, etapa em que os processos ainda não estão devidamente definidos e na qual, com frequência, não se aprofunda devido à pressa em alcançar um estado TO-BE ideal.
Nesses níveis de maturidade, a tecnologia, especialmente a IA, permite uma compreensão rápida e profunda da organização. Ela transcreve reuniões rapidamente, analisa e-mails, compara tarefas e revela informações que antes não haviam sido articuladas. Isso facilita a definição de estados ideais sem a necessidade de pular etapas essenciais.
Portanto, podemos afirmar que tecnologias como a IA facilitam uma compreensão mais rápida, sem a necessidade de se precipitar sem uma compreensão clara da direção. Se o analista de processos assumir o papel de orquestrador do entendimento, integrando intuição, dados e linguagem natural, a tecnologia se torna uma aliada estratégica da mudança.
O que aprendi com projetos que não deram certo
Ao longo da minha trajetória profissional, tive o privilégio de participar de projetos que foram apresentados com termos de grande relevância, tais como “transformação”, “inovação” ou “agilidade”. Da mesma forma, fiz parte de iniciativas que, lamentavelmente, não conseguiram alcançar o impacto esperado, resultando na criação ou implementação de um conjunto de ferramentas que não foram adotadas nem compreendidas pelos usuários finais.
De ambas as experiências, extraí precisamente esta lição fundamental, objeto deste post: o sucesso tecnológico não pode ser alcançado sem a existência de uma verdade operacional. Essa verdade operacional se manifesta por meio da humildade, da curiosidade intelectual e do diálogo construtivo colaborativo, não mediante a precipitação ou a imprudência.
Cada tentativa fracassada de mudança ensina mais do que qualquer investimento. Aprendi que os projetos bem-sucedidos são os que entendem que a tecnologia não substitui a reflexão, mas sim a exige.
A aspiração de automatizar processos não constitui o problema principal. O verdadeiro desafio reside na falta de compreensão prévia de elementos essenciais que deveriam ter sido assimilados antecipadamente.
A transformação começa nas pessoas
Ainda que se conte com a tecnologia mais avançada, se a cultura organizacional persistir em fomentar a fragmentação, com cada departamento operando de maneira autônoma e incomunicável, sem uma compreensão integral de como suas contribuições se integram ao objetivo comum, continuaremos acumulando ferramentas sem alcançar a transformação rumo a uma organização digital.
Os processos são a base de toda digitalização. Sem processos claros, há caos digital. Transformar sem compreender é, portanto, digitalizar o caos. E o caos, ainda que se vista de “digital”, continua sendo caos.
A verdadeira transformação começa quando as pessoas compreendem seu papel dentro de um fluxo de valor compartilhado e a conversa evolui de uma visão departamental para uma visão processual coletiva.
Da mesma forma, a mudança se consolida como uma prática habitual, em vez de ser percebida como uma iniciativa pontual.
O sucesso empresarial transcende a mera utilização de software de vanguarda. Exige liderança competente, empatia e uma comunicação eficaz que estabeleça uma conexão inequívoca entre a missão corporativa e os objetivos estratégicos.
Compreender, formalizar, depois acelerar
Em suma, a sequência é simples, mas quase ninguém a respeita:
1º – Compreender: descobrir como as coisas realmente funcionam, não como acreditamos que funcionam. Mesmo quando pensamos que elas poderiam funcionar melhor, o primeiro passo é entendê-las. Eu chamo isso de: “Tirar a foto, mesmo que saiamos feios”.
2º – Formalizar: representar e chegar a um consenso sobre um conhecimento coletivo compartilhado para colocar ordem nos processos e criar uma visão comum compartilhada.
3º – Acelerar: aplicar tecnologia, IA, automação ou melhoria contínua, mas somente quando as etapas anteriores estiverem claras.
Pular etapas é como construir um arranha-céu sem fundações ou como querer correr sem saber nem engatinhar: pode parecer sólido no início, mas acabará caindo pelo próprio peso.
Antes de nos lançarmos à automação ou à aplicação de tecnologia, é fundamental que reservemos um momento para entender, modelar e formalizar os processos tal como funcionam atualmente. Assim, garantimos que a automação seja um sucesso.
Nesse ponto, o analista de negócios, o gerente de projetos ou o responsável pela transformação adquirem uma função primordial que não reside na execução de tarefas operacionais, mas na articulação de um sentido comum e compartilhado. Seu trabalho consiste em traduzir a complexidade e o ruído organizacional em conhecimento estruturado e acessível, construindo assim clareza e coerência em um ambiente caracterizado pela rapidez e pela constante evolução.
O sentido de avançar
Em definitivo, depois de muitos projetos ao longo da minha vida profissional, compreendi que os erros mais custosos não foram técnicos, mas de compreensão.
Quando converso com colegas de profissão e vejo tantas organizações correndo rumo à mudança sem uma direção clara, lembro-me de quando comecei a correr minhas primeiras corridas como corredor amador.
Naquele momento, eu acreditava que melhorar significava simplesmente correr mais rápido a cada semana. Mas logo descobri que a velocidade sem planejamento só leva à exaustão.
Compreendi que, para avançar de verdade, eu não deveria me concentrar em ser o mais veloz, mas em entender meu ponto de partida, escutar meu corpo, planejar cada passo e medir meu progresso. Somente ao conhecer meus limites e adaptar meu treinamento às minhas capacidades pude melhorar de forma sustentável.
Da mesma maneira, nas organizações, não se trata de correr mais depressa rumo à transformação, mas de compreender primeiro como funcionamos, o que nos freia e o que devemos fortalecer. A verdadeira melhoria começa quando deixamos de competir contra a velocidade e começamos a construir a partir do conhecimento.
Essa mudança de mentalidade mudou tudo: deixei de treinar por impulsos e passei a fazê-lo com propósito e realismo. Entendi que não se tratava de voar pelos 42 km de uma maratona, mas de terminá-los com sentido, sabendo até onde eu podia chegar e como fazê-lo bem.
No contexto organizacional, antes da implementação de tecnologias avançadas, melhorias ou automação generalizada de tarefas, é imperativo ter essa compreensão integral e conectada das inúmeras atividades individuais que compõem o sistema. Esse processo exige uma análise exaustiva dos processos operacionais, a identificação de seus pontos fracos, a avaliação de suas limitações e a compreensão profunda de suas capacidades e potencialidades.
Porque transformar sem compreender é como correr sem rumo: pode-se mover muito rápido… mas para lugar nenhum.
Não se trata de ir rápido, mas de avançar com propósito. De olhar para os processos não como simples trâmites, mas como a narrativa viva de como uma organização cria valor, mostrando a realidade de como suas atividades são executadas do início ao fim. De entender que a tecnologia não é o fim, mas o amplificador daquilo que realmente compreendemos.
Autor: Raúl Fernández Cuenca – IIBA Member e parceiro da Interact Latam.
