Existe uma confusão confortável em muitas salas de diretoria: acreditar que falar do futuro isenta a entrega do presente, que quem pensa a dez anos pode se permitir falhar a noventa dias.
Mas, é exatamente o contrário. Em uma organização real, a exploração do futuro não é financiada com visão nem com entusiasmo: é financiada com a margem, o tempo e a credibilidade gerados pelo cumprimento das metas de hoje.
A maioria não tem uma ideia clara de arquitetura. Tem, na melhor das hipóteses, um comitê de inovação isolado do negócio real ou uma área de melhoria contínua que aperfeiçoa processos que ninguém mais vai precisar daqui a cinco anos. Nenhuma das duas coisas é Ambidestria Organizacional. É a ilusão de tê-la — e as ilusões em gestão, apesar de serem pagas tarde, costumam ser caras.
A Ambidestria, a capacidade de explorar com excelência o negócio de hoje enquanto se prospecta, com a mesma disciplina, o que virá, não é um conceito de escritório acadêmico. É, como propuseram James March, e depois Charles O’Reilly e Michael Tushman, um paradoxo de design. Não se resolve com um discurso de inovação na convenção anual da empresa. Resolve-se, ou não se resolve, na arquitetura de gestão que um líder tem a coragem de construir.
A Ambidestria não se improvisa, ela se projeta. E projetá-la é um ato de liderança, não um projeto de consultoria.
O que é, realmente, a Ambidestria Organizacional
Vale a pena parar aqui, porque o termo é usado com uma leveza que já o esvaziou de conteúdo. James March o formulou em 1991 com uma clareza que ainda incomoda: toda organização vive tensionada entre explotar — refinar, padronizar, tornar mais eficiente aquilo que já sabe fazer, e explorar — buscar, variar, experimentar, descobrir o que ainda não sabe.
Não são duas atividades complementares que convivem em paz. São duas lógicas que competem pelos mesmos recursos escassos: o capital, o melhor talento e, sobretudo, a atenção de quem decide.
March descreveu também as duas armadilhas: a organização que só explota se torna extraordinariamente competente em algo que o mercado vai deixar de premiar — é a armadilha do sucesso e é a que mata empresas rentáveis, não empresas em crise; a que só explora acumula opções, pilotos e entusiasmo sem converter nada em resultado: a armadilha do fracasso, mais ruidosa, mas igualmente letal.
A Ambidestria não é o ponto médio entre as duas. É a capacidade de sustentar as duas lógicas ao mesmo tempo, sem que uma devore a outra.
Charles O’Reilly e Michael Tushman deram o passo seguinte: descreveram como isso se constrói na prática. A Ambidestria estrutural separa as unidades, uma equipe explora, outra explota, e a integração ocorre no topo, em uma alta direção que compartilha recursos, critério e visão; se essa integração não existe, não há ambidestria: há duas empresas convivendo no mesmo edifício.
A Ambidestria contextual não separa nada, pede a cada pessoa que decida, no seu dia a dia, quanto tempo dedica a melhorar o que já existe e quanto a questioná-lo, o que exige cultura, critério e uma liderança que autorize explicitamente essa decisão. E a Ambidestria sequencial alterna no tempo, ciclos de exploração seguidos de ciclos de consolidação, útil em organizações pequenas ou em indústrias que mudam por saltos, e não por deriva.
E essa tensão não é um achado de laboratório acadêmico. Xavier Marcet, que há anos observa empresas por dentro, chega exatamente ao mesmo lugar por outro caminho. Em Management del sentido común, ele a nomeia como a segunda grande tensão do management, a que se joga entre o presente e o futuro. Seu diagnóstico é incômodo e preciso — o dia a dia tende a ocupar tudo e a organização que não consegue colocar o futuro na agenda do presente acaba consumida pelo que ele chama, sem eufemismos, de “o câncer do curto-prazismo”.
Citando do livro…
“Segunda tensão: entre o presente e o futuro. Uma vez que criamos valor, trata-se de que ele não seja efêmero. As empresas buscam que essa criação de valor tenha longo alcance. Os negócios, por sua vez, vão de operação em operação. Nossas empresas vivem em um presente repleto de urgências e problemas, e o dia a dia tende a ocupar todo o nosso tempo, mas se não formos capazes de colocar o futuro na agenda do presente e inovar, as empresas perecerão pelo câncer do curto-prazismo.” (Páginas 66 e 67)
March o formulou a partir da teoria. Marcet o nomeia a partir da observação. E você o vive todas as segundas-feiras, quando decide o que entra e o que não entra na agenda do comitê. Os três estão falando da mesma coisa: o futuro não se defende sozinho, é preciso colocá-lo na agenda de alguém.
Nenhuma das três é superior em abstrato. O que decide seu sucesso não é qual delas se escolhe, mas se existe uma camada de gestão capaz de sustentá-la quando a pressão do trimestre aperta, porque sempre aperta.
E aqui está o ponto cego de quase toda a literatura sobre ambidestria: fala de estrutura, fala de cultura, fala de liderança, mas quase nunca fala da camada operacional que converte estrutura e cultura em algo mais do que boas intenções. Essa camada tem nome e tem método: chama-se gestão por processos.
O erro que quase toda a alta direção comete
O erro mais frequente — e o mais caro — é tratar exploração e explotação como lados inimigos, como se fossem responsabilidade de áreas que não precisam conversar entre si. O corpo humano não funciona assim, mantém estabilidade e capacidade de adaptação ao mesmo tempo, sem que um sistema anule o outro. Uma organização que não aprende a fazer o mesmo não está gerindo, está esperando sua vez de se tornar irrelevante.
E é aqui que quase todo líder erra duas vezes. Primeiro, acredita que o BPM (gestão por processos) é inimigo natural da inovação, porque padroniza, controla, reduz variabilidade. Segundo, acredita que a inovação é um evento criativo espontâneo que ocorre fora do sistema de gestão, não dentro dele. Ambas as crenças são custosas e ambas são falsas.
Um processo bem governado não é uma camisa de força, é infraestrutura de futuro. Se sua operação diária exige que você apague incêndios todos os dias, você não tem um problema de inovação, tem um problema de processos. E esse problema está roubando o oxigênio de qualquer tentativa séria de futuro.
Mas, dizer isso assim, em termos gerais, não convence ninguém que tenha que defender um orçamento. Por isso, é melhor ser específico.
O que o BPM traz para a ambidestria: três contribuições concretas
Primeiro, ele libera o recurso mais escasso de todos: a atenção da diretoria. Um processo padronizado, medido e governado reduz o custo real de operar o negócio de hoje, menos retrabalho, menos erros, menos tempo de ciclo, menos gente resolvendo manualmente o que o sistema deveria resolver sozinho.
Essa economia não é o objetivo final, mas sim o orçamento da exploração. Quando o tempo de execução de um processo cai de 7 dias para 1,91, o que se ganha não é apenas eficiência, ganha-se espaço na agenda e na cabeça de quem deveria estar pensando no negócio que vem por aí.
Nenhuma organização explora bem enquanto seu comitê diretivo passa 80% do tempo apagando incêndios operacionais. A exploração não se financia com entusiasmo, financia-se com capacidade liberada.
Segundo, ele entrega o mapa e a linguagem comum sem os quais explorar é simplesmente apostar. O BPM obriga a responder por escrito perguntas que a maioria das organizações nunca respondeu, como o que fazemos exatamente, quem responde por cada coisa, onde se quebra, quanto custa, qual indicador o mede.
Esse mapa é a condição de uma exploração inteligente e sem ele a inovação não sabe o que está discutindo nem o que está colocando em risco, e descobre o dano quando ele já é caro. Quando 275 indicadores conectam a operação diária com a estratégia, a conversa do comitê muda de natureza, deixa-se de discutir opiniões e passa-se a decidir com base em evidências. E a governança de processos traz algo que nenhuma estrutura de inovação traz por si só: regras claras sobre quem pode mudar o quê, com qual critério e com qual rastreabilidade.
O terceiro é a contribuição que quase ninguém nomeia, ele industrializa o que a exploração descobre. Uma inovação que não se transforma em processo é uma anedota de congresso. O ciclo da Ambidestria não se fecha quando o piloto funciona, mas quando o que foi aprendido volta à operação e se torna repetível, escalável e mensurável para todos, não apenas para a equipe que o inventou.
Esse caminho de volta é território do BPM: modelar o novo processo, atribuir responsáveis, instrumentar indicadores, governar sua evolução. Sem essa camada, a organização inova e esquece, acumula pilotos bem-sucedidos que nunca escalaram e aprendizados que foram embora junto com a pessoa que os teve. O BPM não é o freio da exploração, é o mecanismo que a transforma em capacidade instalada — e uma capacidade instalada é a única coisa que um concorrente não consegue copiar com um PowerPoint.
A arquitetura que realmente funciona: 3P’s
Há mais de 20 anos acompanho processos de transformação em organizações da região e tenho visto a mesma cena se repetir com uma regularidade que já não me surpreende: planejamento estratégico, escritório de projetos e gestão de processos vivendo em andares diferentes do mesmo edifício, sem compartilhar um único indicador, falando-se apenas uma vez por ano em uma reunião de orçamento.
Daí nasce a Metodologia 3P’s (Planejamento, Projetos e Processos): uma tentativa sistemática e testada para deixar de tratar como três departamentos aquilo que, na realidade, é um único organismo vivo.
Pensando como Peter Senge definiria, “a realidade é constituída por círculos, mas nós vemos linhas retas; essa é a nossa primeira limitação para pensar sistemicamente”, a organização respira com três órgãos:
- Planejamento (o cérebro)
Define propósito, direção e prioridade. É a camada que decide de forma consciente, e não por padrão, o quanto se explota e o quanto se explora. Se o seu planejamento não toma essa decisão com toda a intenção, alguém está tomando-a por você, normalmente a área que grita mais alto ou a inércia do orçamento do ano anterior.
- Projetos (o sistema nervoso e muscular)
Traduzem a intenção em movimento real. Sem projetos com dono, prazo e foco, o planejamento é um documento bonito que ninguém executa e todos aplaudem.
- Processos (o sistema circulatório)
Sustentam a vida diária da organização: eficiência, qualidade, continuidade. Sem essa camada funcionando, nenhuma das outras duas tem com o que se financiar.
O Planejamento se cria e se define de cima para baixo, trata-se de estratégia. Mas, se executa e se sustenta de baixo para cima, com os Processos. O BPM deve ser o motor que permite alcançar a estratégia e não o departamento que a vigia de fora, nem a burocracia que a atrasa.
Nenhuma das três gera valor por si só. E quando finalmente são geridas como um único sistema — com uma linguagem comum, indicadores compartilhados e governança explícita — acontece algo que todo comitê diretivo deveria sentir no corpo, que é a inovação deixando de ser caótica e tornando-se estratégica; a eficiência deixa de ser rígida e se torna adaptável, a operação deixa de frear a mudança e passa a sustentá-la.
O curto prazo não é o inimigo do futuro, é quem o paga
Pense em termos de caixa. Cada ponto de eficiência que um processo libera — um ciclo que cai de sete dias para menos de dois, um retrabalho que deixa de existir, um erro que já não precisa ser reparado três vezes — é dinheiro e atenção que ficam disponíveis. Esse excedente é o único orçamento genuíno que a exploração tem. As organizações que não o geram não exploram menos por falta de criatividade, exploram menos porque não têm nada de sobra.
E há algo ainda mais difícil de recuperar do que o dinheiro, que é o direito de ser ouvido. Um diretor que não entrega resultados no trimestre perde a autoridade para pedir paciência sobre o que promete para o quinquênio. A ambição estratégica se sustenta sobre uma reputação de cumprimento, não sobre uma boa apresentação. Cumprir hoje é o que compra a permissão para apostar amanhã.
Nada disso é uma defesa do curto-prazismo, são coisas distintas e convém não as confundir. O curto prazo é ritmo, metas exigentes, retroalimentação rápida, contato permanente com a realidade do negócio. O curto-prazismo é outra coisa, é quando o trimestre deixa de ser um ritmo e se torna o único horizonte e, então, a primeira coisa a ser cortada é sempre o que ainda não rende… ou seja, o futuro.
A Ambidestria Organizacional vive exatamente nessa tensão e o líder que a sustenta não é o que escolhe um lado. É o que entrega o trimestre com disciplina de processos e, com o que essa disciplina libera, financia a exploração que nenhum trimestre vai lhe pedir. Explotar bem o presente não é o contrário de explorar o futuro: é a condição para poder fazê-lo.
Pensamento Moonshot: a exploração precisa de ambição, não apenas de espaço
Aqui está algo que quase ninguém se atreve a dizer em voz alta, dedicar tempo e orçamento à exploração não serve absolutamente para nada se ela continuar pensando pequeno. Muitas organizações “inovam” melhorando 10% de algo que já existe. Isso não é exploração, é explotação disfarçada de inovação, e disfarçá-la não a torna menos perigosa.
O pensamento Moonshot é a lógica por trás dos laboratórios de inovação disruptiva do tipo Google X, e que trabalho com meus alunos de pós-graduação em transformação digital, existe precisamente para sacudir a organização desse engano confortável.
Não é um exercício de criatividade livre, mas um protocolo de perguntas incômodas que toda equipe diretiva deveria fazer a si mesma, com a porta fechada e sem PowerPoint, antes de aprovar o próximo plano estratégico:
- Quais são, com total honestidade, os limites à criação de valor no nosso modelo de negócio atual? Não os do mercado, os que nós mesmos construímos e dos quais ninguém quer falar na sala da diretoria.
- Quais ideias, habilitadas pela tecnologia de hoje e pela ambição da próxima geração de líderes da nossa organização, têm o potencial real de gerar valor disruptivo e não apenas incremental?
- Se a nossa organização não carregasse as limitações do passado, qual seria a melhor forma de cumprir sua missão nos próximos cinco a dez anos?
- Com as partes interessadas/chave à mesa, conseguimos nomear um objetivo tão ambicioso que, se alcançado, mude para sempre o nosso lugar no mercado?
- Esse objetivo gera valor suficiente para justificar a mudança que exige? Se a resposta for morna, você não tem um Moonshot, tem uma meta de orçamento disfarçada com um nome bonito.
Este é exatamente o papel que a camada de Planejamento dos 3P’s deve cumprir dentro da ambidestria: não administrar o status quo com métricas mais ambiciosas, mas questioná-lo com a coragem suficiente para que a exploração deixe de ser cosmética e comece a doer um pouco. Se não incomoda ninguém na sala, não é um Moonshot.
O lado humano da ambidestria: sem pessoas comprometidas, não há arquitetura que resista
Tudo isso pode soar como design organizacional puro — estruturas, governança e indicadores — e esse é justamente o risco, reduzir a Ambidestria a um problema de engenharia e esquecer que ela é executada por pessoas de carne e osso, com medo da mudança, com incentivos que muitas vezes premiam exatamente o contrário do que lhes é pedido.
Todo projeto de transformação se sustenta em três pilares: processo, tecnologia e pessoas. Quando a tecnologia avança mais rápido do que as pessoas e as estruturas que devem absorvê-la, o resultado não é inovação, é caos automatizado.
Quando o processo avança sem as pessoas, o resultado é frustração pura. O ponto onde, de fato, se gera valor só existe quando as três dimensões avançam juntas, e a que quase sempre é sacrificada primeiro, a que ninguém defende na reunião de orçamento, é a das pessoas.
Os processos protegem ou punem as pessoas, conforme seu nível de maturidade de adoção. Um processo maduro libera tempo, reduz o erro humano e dá previsibilidade. Um imaturo ou mal governado transforma cada colaborador no amortecedor silencioso de tudo o que a organização não resolveu a tempo. Isso não é um detalhe técnico, mas uma decisão ética que sua organização toma todos os dias, sem nomeá-la.
A resistência à mudança não se resolve com um memorando nem com uma palestra motivacional de uma hora. Resolve-se reconhecendo que cada pessoa na organização está sendo empurrada diariamente em direção à eficiência de hoje e à incerteza de amanhã — a mesma tensão que March descreveu em nível organizacional é vivida primeiro, e com mais dor, em nível individual por cada pessoa que decide quanto tempo dedicar ao urgente e quanto ao importante.
A Ambidestria não é desenhada por um consultor nem decretada por um comitê. Ela é sustentada por pessoas que foram formadas, lideradas e acompanhadas para viver essa tensão com dignidade. Sem elas, tudo o que foi dito antes é arquitetura vazia.
Os números comprovam: o caso Atuntaqui
A teoria se sustenta melhor com evidências e a evidência, quando é real, emociona mais do que qualquer discurso. No processo de transformação que acompanhei em uma cooperativa financeira equatoriana, aplicar essa abordagem sistêmica de 3P’s como arquitetura e pessoas como eixo, reduziu o tempo de execução de instâncias de processo de 7 para 1,91 dias, diminuiu em 68% o tempo de execução dos processos ligados ao Balanced Scorecard e levou a 100% dos processos mapeados e governados.
Mas, o dado que realmente deveria importar para um líder não é a eficiência por si só. Trata-se do que essa eficiência liberou: 70 iniciativas estratégicas priorizadas, 46 projetos corporativos integrados e 275 indicadores conectando a operação diária com a estratégia. A disciplina de processos não competiu com a capacidade de explorar, ela a financiou, tornou possível e lhe deu permissão para existir.
A pergunta que nos cabe responder
Se a sua organização só mede eficiência operacional, está polindo um negócio que em algum momento deixará de existir na sua forma atual. Se só mede iniciativas de inovação sem uma base de processos que as sustente, está financiando exploração com uma operação que se degrada sob seus pés.
E se o seu plano de transformação não inclui, com nome e sobrenome, as pessoas que irão executá-lo — formadas, lideradas e acompanhadas —, então você não tem um plano, tem uma intenção bonita e intenções não sustentam organizações.
A Ambidestria Organizacional não se conquista escolhendo um lado. Conquista-se projetando, com método e coragem, a ponte entre ambos e enchendo essa ponte de pessoas que queiram atravessá-la por vontade própria. Como parafraseava Xavier Marcet: “o curto prazo não é um problema; o curto-prazismo, sim.”
Sem planejamento, a Ambidestria não tem rumo. Sem projetos, não tem veículo. Sem processos, não tem chão. Os 3P’s não são três áreas, são as três condições de uma mesma Ambidestria e o BPM é quem a mantém de pé todos os dias, quando ninguém está olhando.
A pergunta que resta para você, como líder, não é se pode se dar ao luxo de explorar. É se vai continuar se dando ao luxo de não o fazer com método, enquanto o tempo, que não negocia com ninguém, continua correndo.
Autor: Fernando Estrada, Diretor de Negócios Internacionais da Interact.
